Begin deze maand, 3 maart, verklaarde de rechter het Rotterdamse bureau BVH failliet. Dat wist nog geen tien dagen later al een doorstart te verwezenlijken. De ceo van BVH, Jeroen Kaal zei eerder dat de huurkosten die het bedrijf droeg veel te hoog waren voor het sterk ingekrompen BVH. Hoe zit dat precies? Adformatie legde Jeroen Kaal een aantal vragen voor.
Je zei eerder dat de huurkosten voor het grote pand de primaire reden waren voor het faillissement, maar hoe komt het dat jullie de huur niet meer konden betalen?
‘Dat verhaal begint in de jaren ’70. De vastgoedsituatie is een oud monumentaal pand in Rotterdam, zeg maar een klassiek buiten, dat zo langs de Amstel zou kunnen staan. De oprichters van BVH (Baas en Van Haastrecht, red.) hebben dat pand destijds gekocht. Maar toen de waarde van dat pand in de loop der jaren gigantisch hard steeg, werd het voor nieuwe partners steeds moeilijker om zich in te kopen in het bedrijf. In eerste instantie werden zij namelijk ook aandeelhouder in het vastgoed, maar dat werd op een gegeven moment zo’n drempel, dat nieuwe partners alleen meedeelden in het bedrijf en niet in het pand. Het pand werd in een aparte bv gedaan.’
Waardoor je twee ‘soorten’ partners kreeg?
‘Ja, een aantal is dan aandeelhouder in bedrijf in pand en een deel alleen in het bedrijf. Dat gaat dan wringen op het moment dat er bijvoorbeeld verbouwingen worden gedaan. En als mensen zich wilden laten uitkopen, gaf dat ook gedoe. Vijf jaar geleden, precies voor het moment dat voor BVH de crisis insloeg, is het pand verkocht aan de bank en gingen we een huurcontract aan voor tien jaar.’
Door reorganisaties werd het pand te groot?
‘Op dat ogenblik hadden we alle productie nog in huis en zaten we met zo’n 75 man in totaal. Nu zitten we nog met 12 man en dan is zo’n groot pand veel te duur. We zijn zo gekrompen door ontwikkelingen in de markt. Productie moet steeds goedkoper, op een studio is niet te concurreren omdat het vakgebied van dingen maken helemaal is gedemocratiseerd. Maar dat is niet de enige reden dat we zijn ingekrompen. Het is ook omdat we het zelf graag wilden. Wij zijn goed in identity driven advertising, in het opzoeken van DNA van organisaties en op basis daarvan een gedachte vinden, die leidend is in alles. Dus niet alleen in reclame, maar ook in product, dienstverlening, interne communcatie, design, noem maar op. Wij praten op boardroomniveau met onze klanten om die gedachte helder te krijgen. We vinden het ook niet meer leuk om ons druk te maken over een brochure. We halen onze kicks uit creatief strategisch advies. Dat is waar wij ons op onderscheiden.’
Wie zijn de belangrijkste slachtoffers van dit faillissement?
‘Tja, er zijn altijd slachtoffers, want je moet ergens een streep trekken. Maar ik kan je verzekeren dat er geen mensen zijn die nu boos naar BVH zitten te kijken. We hebben het faillissement zelf aangevraagd omdat je in een exploitatie zit die niet vol te houden is. De rechter zag dat ook. Het personeel gaat grotendeels mee. We hebben wel afscheid moeten nemen van een aantal mensen. Middels natuurlijk verloop, maar 5 mensen konden we helaas niet meenemen in de doorstart. We gaan nu door met 7 man.’
Wat zijn de belangrijkste business losses geweest?
‘Met het aflopen van het contract omtrent de campagne “Werken voor Nederland” van de Rijksoverheid is er wel een brok omzet de deur uitgelopen. Maar dat was na 5 jaar op zich geen verrassing. In ons klantenbestand zie je ook een bepaald verloop. Onze nieuwe klanten bedienen we meer op strategisch niveau en in toenemende mate ook op projectniveau. We moeten elke keer ons best doen om projecten binnen te halen. De dynamiek is radicaal veranderd.’
En de wins?
'Wij werken indirect op veel merken doordat we hun bureaus strategisch en creatief ondersteunen bij het vinden en beschrijven van de identiteit van het merk. We helpen in veel gevallen om een nieuwe propositie en de juiste identiteit c.q. positionering te geven. Bureaus behoren dus ook tot onze klanten. Ook werken we voor Klaverblad Verzekeringen, Amnesty International, Antea Group, TNO en EY. Ondanks - en wellicht dankzij - dat BVH vooral gefocust is op strategische en creatieve merkversterking, hebben we afgelopen jaar een aantal lampen gewonnen. Waren we een van de weinige winnaars van een leeuw in Cannes en zijn we de enige Nederlandse winnaar bij de ADCE.’
Zie je een gezond perspectief voor BVH?
'Ja, het perspectief is alleszins rooskleurig. Eerlijk gezegd zitten we niet heel erg te wachten op publiciteit rond dit faillissement, want dat roept een negatief aura bij veel mensen op, maar het was de enige manier om het voor elkaar te krijgen dat we op een financieel gezonde manier verder konden. Anders hadden we het niet kunnen oplossen.’
Wat is jullie new-business-strategie?
‘Dat gaat bij ons vooral over netwerken. We worden eigenlijk vooral gevraagd en we merken dat uit het ene project weer andere voortkomen.’
Jullie blijven in Rotterdam?
‘Ja, we gaan naar het centrum van de stad.’
