Hanneke Faber is als chief e-commerce and innovation officer voor Ahold Delhaize verantwoordelijk voor de e-commerce en innovatiestrategie. Ze hield een key note op Het Grote Marketing Congres, dinsdag 1 november in het concertgebouw in Amsterdam. Een interview.
‘Qua openheid is er het nodige veranderd bij Ahold Delhaize.’
Hanneke Faber was in 2014 een jaar in dienst bij Ahold, toen ze voor het bedrijf naar buiten kwam met een nieuwe e-commercestrategie voor de komende drie jaar. In een notendop: een omzet van 2,5 miljard euro halen in 2017. Dit moest gebeuren door een groei in aantal klanten, uitbreiding qua locaties en een ruimer assortiment. Hoe staan de zaken er nu voor? Faber: ‘We waren toen behoorlijk ambitieus en wilden onze online business harder laten groeien dan de markt, die op dat moment tussen 10 en 12 procent per jaar groeide. Uitkomen op 2,5 miljard in 2017 betekende een jaarlijkse online groei van 20-25 procent. En dat gaat lukken zoals het er nu naar uitziet: we zitten perfect on track. Met een totale online groei van meer dan 20 procent als je naar de groeicijfers van Bol.com, Peapod.com en AH.nl kijkt. Daar ben ik trots op. We groeien nu inderdaad sneller dan de markt.’
Nu is de fusie met Delhaize afgerond, een partij die lang niet zover was met e-commerce als Ahold. Faber is in het nieuwe fusiebedrijf verantwoordelijk voor e-commerce en innovatie. Wat wordt hier de strategie?
‘We zijn net gefuseerd, dus daar kan ik nog weinig over zeggen. Wat wel zo is: Delhaize is een lokaal merk, ook sterk aanwezig in de VS met merken als Food Lion en Hannaford. Hun e-commerce business is inderdaad kleiner dan die van Ahold. Delhaize kan leren van onze online business, zeker, en nu na de merger zijn we volop van elkaar aan het leren op allerlei vlak.’
Inmiddels is online foodretail een stuk verder dan in 2014. Zo zijn er meer spelers bijgekomen, de ene nog ambitieuzer dan de andere. Ahold Delhaize heeft nu nog een voorsprong, maar hoe denkt de retailer dit vol te houden?
‘We zijn inderdaad vroeg begonnen, zelfs al sinds 1987 met James TeleSuper. Over vooruitkijken gesproken… Peapod werd in 2001 gekocht, Bol.com in 2012. Er is inderdaad een voorsprong, en we groeien sneller dan de markt, maar de markt zelf groeit ook snel. Zeker de markt voor online boodschappen waar je op dit moment meer dan 50 procent groei ziet.’
'Er was al disruptie in andere industrieën, en die komt er ook in food'
Geen last van de wet van de remmende voorsprong?
‘Ahold Delhaize is een groot bedrijf, maar we runnen alle lokale merken als aparte businesses. Natuurlijk zijn er overkoepelende voordelen, zoals inkoop en het hebben van een goed eigen merk. Maar verder houden we de verschillende businesses gescheiden. Albert Heijn opereert gescheiden van Bol.com. Moet ook wel, want de operatie is ook anders. Dus fit for purpose, maar wel best of both worlds. In het geval van Albert Heijn en Bol.com betekent dat wel de voordelen van de grote broer, maar aan de andere kant ook de voordelen van een kleiner bedrijf.’
Lukt het zo’n groot bedrijf om snel te schakelen qua innovatie?
‘Die vraag stellen we onszelf ook steeds. Een paar jaar geleden werkten er 500 man op IT, nu meer dan 1.000. De omzet uit online lag een paar jaar geleden onder de 600 miljoen, nu dik boven de miljard. Om de snelheid erin te houden, werken we met kleine, multifunctionele, agile teams. We verwachten continue innovaties van hen. Zo zijn we onlangs gestart met nog meer keuze en meer snelheid in de bezorgopties met same day delivery bij bol.com; op zondag en avondlevering. Dus die innovatiepower zit erin, maar we moeten er constant op blijven letten dat ook zo blijft.’
Hoe vind je hiervoor het juiste talent?
‘Goeie vraag. Dat is erg lastig, zeker in Nederland en dat is jammer. Er lopen te weinig studenten rond bij de online marketing/IT/data science -opleidingen. Hoeveel studeren er nu af per jaar? Te weinig! Onze merken zijn aansprekend genoeg om bij te werken. Maar onze business is wel taalgedreven. En een diverse werkpopulatie creëren wordt helemaal moeilijk. Dat is dan ook mijn oproep aan BV Nederland: denk hier over na en los het op. Veel meer jongeren moeten geïnteresseerd raken in deze vakken, want daar liggen de kansen! We hebben zeker nog een paar 100 mensen nodig dit jaar. Maar dit soort dingen maakt je werk echter ook wel weer leuk. Ik ben zeker niet aan het bijsnijden.’
En hoe stuur je dit vervolgens efficiënt aan?
‘Ja, dat is ook een uitdaging. Ahold Delhaize werkt echter maar met grote, lokale merken. En dat geldt ook voor de e-commerce: we hebben goede, autonome directeuren op vier grote technologische hubs. Daarnaast is er een wereldwijd e-commerceteam dat regelmatig bij elkaar zit om alle learnings te delen. Ik denk zeker dat daar een groot deel van onze concurrentievoordeel zit. Zo ontwikkelde Peapod de feature ‘predict my list’. Een algoritme dat je boodschappen voorspelt, maar dan niet alleen op basis van wat je eerder hebt gekocht, maar wat je zou kunnen kopen. Het algoritme houdt rekening met de tijd van het jaar, de temperatuur… Is het tijd voor de barbecue of niet? Gemak is wat dat betreft belangrijk in online grocery. De feature had succes en wordt nu ook getest bij AH.nl. Er moet wel aan geschaafd worden om het lokaal bruikbaar te maken. Want zo vaak als in de VS wordt hier niet gebarbecued natuurlijk. Maar zo’n uitwisseling is een goed voorbeeld van hoe we tijd en geld proberen te besparen door bij elkaar in de keuken te kijken.’
'Samenwerken met derden is key in deze strategie. Dat hebben we goed geleerd van Bol.com'
Wat komt er het eerste in je op als je denkt aan de toekomst van retail?
‘Het wordt allemaal totaal anders. Er was al disruptie in andere industrieën, en die komt er ook in food. Consumentenbehoeften veranderen, de technologie ontwikkelt zich razendsnel. Er wordt de laatste jaren zo ontzettend veel meer via internet verkocht. Vandaag ligt de online verkoop tussen de 12 en 15 procent. Over 10 jaar zal dat een derde zijn. Dat is echt veel meer. In food is het nog moeilijk voorspellen maar zulke getallen zijn ook bij ons zeker haalbaar. Hoe opereer je vervolgens hierin, als retailer en als marketeer? Daarnaast zal personalisatie een enorme vlucht nemen door big data. Er wordt op dit moment al wel gepersonaliseerd, maar dat gebeurt nog in de marge…’
Albert Heijn werkt met een bonuskaart, hoe ver is hier de personalisatie gevorderd?
Op dit moment hebben drie miljoen mensen een bonuskaart met een opt-in. Bijna de helft van de Nederlandse huishoudens. Die bieden we persoonlijke aanbiedingen op basis van hun koopgeschiedenis. We testen dit ook, en de tevredenheid hierover is hoog. We worden er stap voor stap beter in. Onlangs zijn we gestart met een ander soort aanbiedingen. Zo hebben we een groep van 1.000 klanten met interesse in gezondheid, uitgenodigd in Corpus, het museum over het menselijke lichaam. Samenwerken met derden is key in deze strategie. Dat hebben we bijvoorbeeld goed geleerd van Bol.com na de acquisitie. Ze werken via hun verkopersplatform samen met meer dan 13.000 partners, en ontwikkelen api’s om slim digitaal samen te werken. Een totaal open manier van werken. Openheid, nog zo’n key word in de strategie.’
Gaat Albert Heijn dit in de toekomst ook doen met zijn eigen toeleveranciers? ‘Ja dat zou zo maar eens kunnen. Qua openheid is er al het nodige veranderd. Zo chatten er nu continu 10 man bij customer service, in het openbaar. Dat was vroeger ondenkbaar.’
Omnichannel. Een vreselijk woord volgens Faber, maar je ontkomt er niet aan. Albert Heijn is volgens haar in Nederland hiermee het verst in retailland. ‘De webwinkel, thuisbezorgen, ophalen, het mobiele kanaal. We ontwikkelen mobile first, en dat is nog lang niet het geval bij anderen.’
Toch komen de anderen er nu snel aan. Jumbo-directeur Van Eerd kondigde in september van dit jaar aan binnen vijf jaar marktleider te willen zijn met de online supermarkt. Voelt je de druk? ‘Eerlijk gezegd is alle competitie welkom, omdat de markt nog zo klein is. Meerdere spelers zijn goed voor de markt van online grocery.’
Worden fysieke locaties in de toekomst minder belangrijk?
‘Relatief gezien, over time wel. Mensen gaan niet heel veel méér eten. Dus ik denk niet dat er meer winkels bij zullen komen. De winkel van 2025 zal er wel anders uit komen te zien. Meer toegespitst op online , meer gepersonaliseerd.’
Welke branche dient dan als voorbeeld?
‘Zeker mode, daar kijken we best naar. Wat moet je niet doen, wat wel. Ik vind zelf Zara erg goed, als voorbeeld van een retailer waarvan we nog kunnen leren.’ Maar ook nieuwe spelers als stitfitch.com: een compleet gepersonaliseerde manier om kleding thuisbezorgd te krijgen.’
Een van de grote uitdagingen als het gaat om retail in de toekomst, zijn de grote steden. Het wordt steeds lastiger om snel boodschappen af te leveren. Hoe innoveert Albert Heijn hierin? ‘Bijvoorbeeld door slimmere routes. Maar we leveren ook af op de bakfiets, in het centrum van Amsterdam. We moeten sowieso nadenken over duurzamere manieren van werken. Met partners, maar ook zelf.’
Levert dat nog nieuwe businessmodellen op?
‘We proberen natuurlijk steeds nieuwe dingen te doen. Een partnership met Startup-bootcamp bijvoorbeeld, waar we goede pilots vandaan halen. Bijvoorbeeld de samenwerking met Hooklogic, en met Trylikes; ratings & reviews in fysieke winkels. Daarnaast hebben we uitstapjes als een kleine online Albert Heijnwinkel op Alibaba’s Tmall platform in China. We blijven proberen, leren en innoveren. En als iets niet lukt, houden we er ook gelijk mee op.’
