Bart Kuppens (1973) was tot vorig jaar VP Marketing Foods, Home & Personal Care Benelux bij Unilever maar geeft sinds 1 november vorm aan de digitale transformatie bij het FMCG-bedrijf. De dagelijkse praktijk van de VP Digital Transformation op dit moment: vergaderen, veel vergaderen. Over structuren, investeringen. Over de rol van e-commerce, maar vooral hoe je een grote organisatie afhelpt van silodenken. Mondiaal, regionaal, lokaal. Change leadership in optima forma.
Een taaie klus, waar begin je? Bij de basis van het bedrijf. Kuppens laat een foto zien van het eerste hoofdkantoor van Unilever, eind 19e eeuw. ‘Mensen hebben het nu steeds over start-ups, maar wij waren dat toen ook. En die ondernemersmentaliteit is altijd gebleven. Waarbij mensen en hun behoeften centraal staan in alles wat we doen. Machines vormen de accelerator.
Wat zijn dan de elementen om succesvol te kunnen blijven in te toekomst, in een wereld die hard verandert? Kuppens haalt ook hier de basis aan: ‘Ik denk dat het antwoord ligt in relevant zijn voor mensen. Uiteindelijk is mensen bedienen het hoge doel, het middel daarvoor is relevant zijn en relevant ben je door je doelgroep serieus te nemen. Purposedriven, zielgedreven merken spelen daar een belangrijke rol in.’
Hij stelt het iets scherper: ‘Je moet als merk mensen erbij laten horen, geen mensen uitsluiten. Ik vind oprecht dat grote bedrijven, door het omarmen van duurzame doelen, een force for good moeten zijn. En daar zit digitale transformatie in, maar daarmee is purpose voor zover mogelijk nog relevanter. Voor mij is digitale transformatie a means to an end.’
Zijn alle Unilevermerken dan wel purpose gedreven? ‘Het ene Unilever-merk heeft dat wat meer dan het andere, maar ik denk dat purpose altijd wel in merken zit. Purpose kan ook heel verschillend zijn en daarmee is het ook uitdrukkelijk breder dan duurzaamheid. Het kan ook zijn het verhogen van zelfbewustzijn onder jonge meiden, of het creëren van je eigen genietmoment, zoals bij Magnum. En Unox verwarmt de maag en de harten van Nederland.’
People first
Als je geen purposedriven merken hebt, haken mensen massaal af, herhaalt Kuppens. Ook na een digitale transformatie. Hij noemt de Unilever-marketingfilosofie: Put people first, build brand love, unlock the magic. Kuppens: ‘De consument eet geen technologie. Ons fundamentele grondvest is letterlijk: wat hebben de mensen nodig. Mensen willen er nog steeds goed uitzien. Er moet gegeten worden, mensen hebben kleren aan, die schoon moeten zijn. Maar je ziet wel een beweging naar softwaregerelateerde producten en abonnementsmodellen, dus daar doen we aan mee.’
Er is potentieel: Unilever heeft nog steeds sterke merken, en budget is volgens Kuppens geen probleem. ‘We hebben de loyaliteit van mensen, want onze merken hebben een plek in de gewoontepatronen van consumenten, zijn dus relevant. En we hebben toegang tot distributienetwerken.’
‘Put people first, build brand love, unlock the magic’
En in hoeverre beïnvloedt digital de manier waarop jullie onderzoek doen? Kuppens: ‘Volgens mij doen we nog net zoveel onderzoek als vroeger, misschien wel meer, maar je krijgt de beschikking over andere resources. En andere bureaus. Door de jaren heen –dat gaat in golven- verkrijg je steeds meer data. De truc is: hoe maak je er insights van.’
In een groot artikel in Harvard Business Review van september 2016 (ook te lezen in het maartnummer van Tijdschrift voor Marketing) wordt uitgelegd hoe Unilever insights haalt uit nieuw ontwikkelde ‘people data centers’. Kuppens: ‘We maken hier gericht beleid op, om nieuwe, betere segmentaties te maken. We zien bijvoorbeeld specifiek aankoopgedrag bij retailer x, in combinatie met searchgedrag, waar je dan weer een waarde aan kunt hangen.’
Doe maar lekker duurzaam
En dan ontstaat er opeens een heel ander inzicht. Kuppens noemt als voorbeeld de ‘Doe maar lekker duurzaam’-actie die Unilever samen doet met Postcodeloterij en Albert Heijn. ‘We hebben samen op Facebook bekeken wie de mensen zijn die we willen bedienen, en die mensen kregen een gratis cadeau. De groep werd verdeeld in vijf segmenten: mensen die volledig positief staan ten opzichte van duurzaam eten, mensen die volledig afwijzend staan, en drie niveaus daartussen. Die mensen hebben verschillende content gekregen, en daar komen hele andere conversies uit dan wanneer we iedereen dezelfde content zouden sturen.
Een van de insights was dat je bij de ene groep het meer over het waarom moeten hebben, dan alleen uitleggen wat iets is. Bij de ander heb je meer succes als je meer in de trant praat van ‘als je dit doet, dan is dat het gevolg.’
Vegetarische balletjes
Ratio geeft volgens Kuppens ook toegang voor het creëren van brand experience. Zo maakten actionable insights de weg vrij voor de samenwerking tussen Unox en de Vegetarische slager. Vegetarische balletjes met satésaus. Kuppens: ‘Flexitariërs vormen een steeds groter percentage van de Nederlandse bevolking. Dus bieden we vegetarische balletjes. Een prachtig voorbeeld van en-en.’
Een ander voorbeeld: Conimex en het reisvloggersplatform Wander. ‘We hebben mensen de gelegenheid gegeven om zelf te reizen en hun ervaringen te delen. Op grond van die ervaringen kun je profielen maken. Hoe ziet hun mediagebruik eruit? Op basis daarvan kunnen we mensen heel gericht benaderen. En kun je besluiten te stoppen met investeren in medium x en over te gaan op medium y.
‘De marketing van Conimex heeft een ongelofelijke verandering ondergaan. Drie jaar geleden had het merk nog niet eens een Facebookpagina. Vandaag de dag zie je dat de equityratings onder millennials bij Conimex enorm aan het stijgen zijn. Het is weer het merk van een jongere doelgroep geworden.
‘Het is niet okay dat een tv-spot voor de helft wordt uitgezonden, waarom zou het online dan wel okay zijn dat je maar een paar seconden in beeld bent geweest dan de tijd waarvoor je hebt betaald?’
Bot wapen
‘En nog steeds maken we heel veel tv-reclame, dat is nog steeds een geducht wapen. Het wapen wordt alleen wat botter, het aantal eyeballs daalt immers. Dus het is voor mij niet een regeltje, het is een evolutie. Wat we wel moeten blijven doen, is mensen blijven volgen. Het is niet zo dat millennials geen tv meer kijken, maar ze kijken wel minder tv.’
Uitganspunt van Kuppens hierbij is te zijn “daar waar de consument is”. ‘Dat is en blijft zo. We kijken met een extreem scherp oog naar de standaarden die we gewend zijn, zowel on- als offline. Op gebied van viewability en datasharing zijn we zeer kritisch en volgen we de grote partijen die de dialoog met elkaar voeren. Het is niet okay dat een tv-spot voor de helft wordt uitgezonden, waarom zou het online dan wel okay zijn dat je maar een paar seconden in beeld bent geweest dan de tijd waarvoor je hebt betaald? Die standaarden zijn we samen met partners aan het creëren.’
Gewoon starten
Kuppens werkt met een nieuw model dat overal binnen Unilever wordt gebruikt, en dat de digitale transformatie binnen het bedrijf moet sturen. People & capabilities staan hierin centraal, met –naast purpose- strategie en innovatie, technologie en analytics als enablers. Dat moet zorgen voor nieuwe vaardigheden bij werknemers.
Het ziet er allemaal doordacht uit, maar de praktijk blijkt lastig. Kuppens: ‘Een kwestie van vertrouwen op je instinct en gewoon starten, en van daaruit proberen op te schalen. We maken nog veel fouten. We meten daarom op het aantal experimenten, niet het aantal succesvolle experimenten. We zijn niet perfect, maar wel intentioneel. Je moet het eigenlijk zien als tijdens hardlopen een operatie uitvoeren op jezelf.’
Betekent dit nu ook dat Unilever agile werken heeft omarmd? ‘We moeten dichter op de markt zitten, met functionele teams. Dus ja we zijn veranderd. We noemen het alleen geen tribes en squads. Maar we willen wel de trade off ‘we zijn groot hoe organiseren we onszelf’ oplossen, daar zijn we volop mee bezig. We hebben nu bijvoorbeeld businessteams waarbij marketeers niet perse de leider zijn, dat kunnen ook financiële mensen zijn.’
E-commerce
Kuppens runt Unilever’s e-commerce business voor Nederland. De FMCG-markt is 40 miljard groot en e-commerce heeft nog slechts een minimaal percentage van die markt, zo’n 2 procent op dit moment. Kuppens: ‘Maar het groeit disproportioneel. E-commerce is voor ons dus zeer relevant. Op dit moment vormt het een relatief klein onderdeel van onze omzet, maar groot onderdeel van onze absolute omzetgroei in Nederland, en die trend wordt alleen maar groter. In de VS groeit e-commerce met meer dan 150 procent. In Nederland ga je dat ook krijgen.’
Daar waar ruimte is
Kuppens bezoekt partners, klanten, creëert piketpalen en condities waarbinnen de samenwerkende partijen harder kunnen groeien. Kuppens: ‘Heel simpel: de Unilever-filosofie is zoveel mogelijk van je tijd besteden aan daar waar ruimte is, in plaats van alle discussie voeren op terreinen waar geen ruimte is. Soms is dat ingewikkeld. Waarom kiezen we ervoor met een bepaalde partner te werken in een bepaalde sector, en op een hele andere manier dan met anderen? Omdat we dan mensen beter bedienen dan dat we nu doen. “What’s in it for you?” hoor ik weleens. Het antwoord: omdat wij in een sector werken waar 2 procent e-commerce is, en we er alle belang bij hebben om het samen groter te maken. Want dit gebied wordt groter. Een bekend voorbeeld: de overname van de Dollar Shave Club. Om erachter te komen hoe je datagedreven conversaties voert met je publiek, om te werken met nieuwe abonnementsmodellen. Dichter bij huis: de manier waarop we met ah.nl samenwerken, met bol.com, of met wehkamp.nl. Het affiliatemodel dat we hiertoe hebben bedacht, is op dit moment live met een aantal van onze merken bij een aantal retailers. Dat zijn we nu echt aan het doen. En het levert geld op, in absolute zin, maar je moet ergens beginnen.’
Bij Picnic bijvoorbeeld. Kuppens: ‘Prachtig voorbeeld: Picnic heeft in Amersfoort 8 procent marktaandeel on- en offline samen. In de media stelt eigenaar Michiel Muller zich bescheiden op door te zeggen dat je ze qua grootte het beste kunt vergelijken met een goedlopende supermarkt in Amersfoort, maar reken maar op dat hier baanbrekende technologie wordt ontwikkeld, en visie ten opzichte van retail.’
Nieuwe route-to-market
En Kuppens zit aan tafel bij de Foodora’s en Ubereats van deze wereld. ‘Voor ons is thuisbezorging een nieuwe route-to-market. Mensen gaan niet naar Unilever.nl omdat ze zo graag wat bij ons willen kopen. De relevantie ontbreekt daar. Bovendien, als we dat zouden doen, zouden we tegen adviesprijzen producten verkopen, die in de praktijk een stuk duurder blijken. Waarom zou een consument dat willen?’
De grote truc: ga je de schaal krijgen die je nodig hebt om te slagen? Kuppens: ‘De gemiddelde Nederlander gebruikt 10 apps. En dat is al heel veel. Ook Facebook is een bedrijf dat moet oppassen. Wie had Snapchat verwacht, of Camarilla? Die laatste is een nog specifiekere app, waarbij de groep vrienden nog veel kleiner is dan op Facebook, echt alleen de vrienden met wie je echt dingen wil delen. Dat soort ontwikkelingen houden we goed in de gaten. Want je wilt zijn waar de mensen zijn die je wilt bedienen. Vanuit een retailperspectief maar zeker ook vanuit een mediaperspectief. Enzo Knol bijvoorbeeld bereikt 50 procent van onze doelgroep met een videokanaal. Hij heeft meer views dan een van de best bekeken programma’s van 2016: het Eurovisie Songfestival. Hoe speel je als merk hier op in? En als laatste: vanuit een productperspectief. Want als je portfolio niet toekomstbestendig is, dan heb je een probleem.’
