Deze 'overstappers' komen er vaak achter dat een bureau leiden toch iets anders is dan een goede marketeer zijn. Maar er heerst scepsis. Wat zijn de succesingrediënten en de valkuilen? Overstappers en blijvers over crossing the line.
De sceptici
Aart Lensink, directeur van contentmarketingbureau LVB becoming iO:
‘Eens in de zoveel lees je een headline op Adformatie: ‘Marketeer maakt overstap en gaat leidinggeven aan bureau.’ Vaak is dat een avontuur dat niet heel lang duurt wanneer marketeers erachter komen dat het runnen van een bureau anders is dan het runnen van een merk.
Ik denk dat dat ligt aan het ondernemerschap dat komt kijken bij het aansturen van een bureau. In een bureau moet je elke maand alle mensen aan het werk houden en er een rendement uitpersen. Als merkbewaker - marketingdirecteur of welke andere rol dan ook - voel je óók druk, maar dat is een ander soort druk. Daar kom je pas achter als je het een keer probeert.’
Simon Neefjes was ceo/oprichter van TBWA\Neboko. Tegenwoordig is hij ‘venture partner/advisor’:
‘Er waren tijden waarin je als bureau bijna geen ervaren, direct inzetbare mensen kon krijgen. Wij hebben in 2006 nog de prijswinnende glazenwassers-actie bedacht, waar we met teksten als ‘TBWA zoekt Accountmanager’ op T-shirts bij andere bureaus de ramen gingen lappen. Lukte het nog niet, dan weken we wel eens uit naar opdrachtgevers die graag bij ons wilden werken. Dat werkte helaas niet. Had te maken met te weinig praktische kennis over ons vak, en daarnaast ontbrak het soms ook aan een dienstverlenende mentaliteit. Ook moesten sommigen eraan wennen dat iedereen iets minder aardig tegen hen deed dan toen ze zelf nog opdrachtgever waren. Grappig toch?’
De overstappers van nu
Margriet de Kroon maakte de overstap van YoungCapital naar Herc The Agency, maar is sinds december weer terug aan de klantzijde, als cmo van onlinedatingplatform The Inner Circle.
‘De valkuil is dat je een rol op je neemt die eigenlijk niet bij je past’
‘Ik denk dat je in elk geval in de juiste rol moet oversteken. Een cmo is anders dan een managing director. Het werkt ook alleen als je bij een bureau gaat werken dat qua cultuur en visie op het vak vergelijkbaar is met die van jou. Ook belangrijk is dat je je bewust bent van de schaal van een bureau. Het kan, als je van een groot merk komt, soms allemaal heel kleinschalig aanvoelen.’
‘De valkuil is dat je een rol op je neemt die eigenlijk niet past bij je ervaring en ook niet bij waar je goed in bent. Daarnaast is het businessmodel van een bureau natuurlijk heel anders; het denken in uren en het managen van de werkdruk is een uitdaging die je leuk moet vinden. Daarnaast word je aan bureauzijde veel meer ‘geleefd’ door de behoeften van je klanten, waar je aan andere kant veel meer je eigen kalender bepaalt.’
‘Klanten kunnen van bureaus leren hoe de inzet van mensen net zo goed kosten zijn. Daarnaast denk ik dat mensen aan klantzijde minder sterk vanuit een creatieve strategie denken en veel meer vanuit losse ideeën en campagnes. Dus de rol van de strateeg in een bureau zie je aan klantzijde te weinig. Omgekeerd kunnen bureaus van klanten leren wat pragmatischer en flexibeler te zijn.’
‘Ik zit inmiddels weer aan klantzijde en weet dat dit veel beter bij mijn persoonlijkheid past. Dus ik zou zeggen: nu absoluut niet, maar wie weet ooit als de juiste kans weer voorbijkomt.’
Diederik Sjardijn, sinds 2020 managing director bij KesselsKramer, voorheen was hij onder meer cmo bij Blendle
‘Het moet wel in je aard liggen om met chaos om te kunnen gaan’
‘Als marketingmanager word je veelal binnengehaald als de rockstar die voor groei gaat zorgen. Daardoor staan marketeers onder zware druk. Als dit lukt, word je geacht dit kunstje te herhalen en te focussen op het verlagen van de kosten en vooral niet te veel meer te experimenteren. Ik vond vooral dat laatste al snel vrij saai. Aan bureauzijde mag je telkens opnieuw meedenken om de marketingpuzzel te leggen. Veel leuker.’
‘Voor mij was de oversteek best ingewikkeld omdat ik helemaal geen bureau-ervaring had en gevraagd werd als digitaal strateeg, wat een behoorlijk vage rol is voor een buitenstaander. Ik had het geluk dat ik tegelijkertijd gevraagd werd door een klant van hetzelfde bureau om interim-cmo te worden. Ik ben toen in overleg, drie dagen in die functie gedetacheerd en liep twee dagen per week als strateeg mee bij het bureau. Dit maakte de overstap heel geleidelijk en smooth.’
‘Ik kan me voorstellen dat het best lastig is om van verdieping op één onderwerp opeens te switchen naar non-stop wisselingen tussen klanten en projecten.’
‘Ik denk dat de klant moet leren om ruimte te maken voor de creativiteit van het bureau. Je bent zelf bedrijfsblind, dus is het verstandig om de oplossing van het bureau serieus te nemen. En bureaus moeten zich meer realiseren hoe eng het is om als verantwoordelijke voor een marketingbudget geconfronteerd te worden met een out-of-the-box-idee van een bureau.’
‘Ik zou eerst een soort vakantiegevoel hebben, maar al snel zou de verveling toeslaan.’
Judith Peters werkte bij Paramount, Nespresso, LVMH en Fontys Hogescholen; sinds mei 2022 is zij ceo van Havas Lemz.
‘Je moet accepteren dat je uiteindelijk adviseur bent en dat je klant beslist’
‘Hier krijg ik de kans om maatschappelijke impact te combineren met commerciële impact. Vanuit mijn ervaring als marketeer en zendermanager breng ik het klantperspectief in. Dat moet je snappen als je bedrijven echt wilt helpen met hun transities.’
‘Je moet echt dienstverlenend zijn, kunnen incasseren als ideeën niet doorgaan. En accepteren dat je uiteindelijk adviseur bent en dat je klant beslist. Dat kan alleen als je plezier hebt in dit vak, kunt omgaan met zowel zakelijke mensen als creatieve talenten.’
‘Je moet echt willen luisteren, willen snappen wat je klanten bezighoudt. Het gaat mis als je een te groot ego hebt.’
‘Marketeers en mensen in de creatieve industrie hebben volgens mij juist een enorme overlap in skills en interessegebieden. Dat maakt samenwerken zo leuk.’
‘Ik zou bij Fontys Hogeschool meteen met Havas Lemz gaan werken.’
Monique Bergers is managing director bij N-5. In 2019 maakte zij de overstap van Albert Heijn.
‘Ik heb nu pas echt geleerd wat de unieke waarde is van creativiteit’
‘Ik ben ooit begonnen aan bureauzijde en daarna bijna tien jaar bij Albert Heijn blijven hangen. Maar hoe hoger je komt, hoe meer de politiek gaat spelen en hoe minder je bezig bent met het vak. Ondertussen verdween het echte merkdenken bij Albert Heijn meer naar de achtergrond, wat voor mij een teken was om iets anders te gaan doen en de bureaukant te verkennen.’
‘Dat je een duidelijke visie hebt op wat je komt brengen en dat daar voldoende draagvlak voor is binnen het bureau.’
‘Het is vooral belangrijk dat je kiest voor een bureau dat bij je past en waar je iets kunt toevoegen. Het gevaar is dat je in je oude rol blijft hangen, waarin je gewend bent dat dingen voor je gedaan worden en je vooral feedback geeft. De grootste valkuil is om als een olifant door een porseleinkast te lopen. Ik heb nu pas echt geleerd wat de unieke waarde is van creativiteit. Als adverteerder wil je alles zo snel en goedkoop mogelijk. Ik ging daar soms te veel in mee. Maar goed werk vraagt gewoon om tijd. Je moet ideeën ook de ruimte kunnen geven om te groeien.’
‘De kracht van bureaus is dat ze altijd scherp blijven op de merkstrategie. En integraal reviewen zorgt ervoor dat je hier geen concessies op doet. Voor een adverteerder is dit lastig. Interne politiek zit hier vaak in de weg. Maar als je ook daar intern met elkaar die scherpte erin kunt krijgen en met z’n allen achter een goed idee gaat staan, ga je veel betere resultaten zien.
Wat ik binnen het bureau heb kunnen toevoegen is om meer te denken vanuit de business van de klant. Een idee kan namelijk nog zo goed zijn, maar als de context waarin de klant op dat moment opereert het niet toelaat, moet je het loslaten en meedenken hoe het wel kan.’
‘Dat lijkt me best wel weer leuk voor even. Maar ik zou er wel heel anders in staan. Veel minder politiek, en veel efficiënter. Ook zou ik heel anders omgaan met mijn bureau.’
Jon Thissen is sinds januari 2022 algemeen directeur van Natwerk. Daarvoor werkte hij voor onder ander Telfort, BinckBank, en RGF Staffing.
‘Bureaus mogen best nog wat leren van die corporates’
‘Na diverse leidinggevende functies in diverse sectoren, stond ik open voor meer diversiteit en creativiteit. Natwerk kwam precies op het juiste moment op mijn pad. Tegelijkertijd is met mijn komst het marketing- en propositiedenken bij Natwerk versterkt.
‘Zelf denk ik niet in valkuilen. Het aansturen van een bureau staat of valt met goed leiderschap. Reclamebureaus zijn daarin echt niet moeilijker, bijzonderder of lastiger dan andere bedrijven of organisaties.’
‘Dat er te veel gemillimeterd wordt in de marge. Zowel bij de klant (oorzaak) als bij de bureaus (gevolg). Daarom zetten we bij Natwerk ook altijd in op impact, niet alleen op de merkwaarden zoals merkvoorkeur, maar ook op eindresultaten zoals marktaandeel. Zo hopen we dat gemillimeter te doorbreken. Dus focussen we liever op een bolde boodschap waarmee een merk stappen kan maken in plaats van een lijntje dat een millimeter naar links of naar rechts moet.
Wat bureaus kunnen leren van corporates is om structuur en besluitvorming helder te organiseren, dat voorkomt een hoop ruis. En andersom zouden corporates creativiteit meer kunnen toelaten. Vaak wordt er toch maar besloten een eurootje van de prijs te halen, terwijl je met creativiteit vaak tot veel leukere en slimmere oplossingen komt.’
‘Ooit teruggaan naar een merk zou prima kunnen, wel alleen als ik de marketingafdeling zelf kan inrichten én het een merk is dat echt iets kan en wil.’
De overstappers van toen
Jeroen van Eck, oprichter Joe Public Take-Away Advertising, werkte eerder voor Calvé en Ohra:
‘Ik vergelijk ‘de oversteek’ altijd met een beenmergtransplantatie, want ik heb mezelf compleet opnieuw moeten uitvinden. Van beslisser naar dienstverlener is een fundamenteel ander spel, ook al is de materie hetzelfde. Gelukkig had ik de allerbeste - en geduldige - leermeester in de persoon van Serge Steijn. Bureaudirecteur worden vanuit een marketingfunctie kan dus zeker. Maar ik zou iedereen adviseren eerst een tussenstap te maken om het vak te leren.’
Philip Kok is CEO The Valley (part of Assist Digital). Daarvoor werkte hij bij onder meer Nutricia, Coca-Cola en ABN Amro:
‘Twaalf jaar geleden maakte ik mijn oversteek van klant- naar bureauzijde. De toegevoegde waarde die ik meenam was mijn opgebouwde kennis van de complexe marketing- en salesprocessen en de druk op businessresultaten die er altijd is. Ik heb gezien dat onze industrie te vaak doorschiet in ‘losstaande creativiteit’ die niet tot de gewenste resultaten leidt. Daarnaast zie ik dat merken nog steeds worstelen met het realiseren van een geïntegreerde merkervaring over alle kanalen heen, lees: marketing, sales én service. Daarin ligt een belangrijke rol voor ons als bureauwereld, omdat juist wij de complexiteit aan klantzijde kunnen reduceren door onze slimme, creatieve en pragmatische manier van werken, veelal binnen het digitale domein. Conclusie: ik ben nog lang niet klaar met mijn missie in de bureauwereld!’
Kim Dingler maakte in 2005 de overstap van Heineken naar creatief bureau They:
‘Bij Heineken hadden we destijds een heel sterk marketingteam en een paar vaste bureaus. Als je werkt voor een grote adverteerder zijn de doelstellingen voor iedereen duidelijk, de parameters voor succes helder en de incentives zijn daarop afgestemd.
Op het moment dat je overstapt naar een bureau ga je in een inspirerende omgeving werken, maar je bent zelf niet meer de baas over het uiteindelijke creatieve werk. Je adviseert en sluit in 90 procent van de gevallen compromissen. De uitdaging is om klanten te helpen hun probleem echt te identificeren en tot een strakke briefing te komen. Ze mee te nemen in uiteenlopende oplossingen en ze te overtuigen om creatief de scherpte op te zoeken. Dat moet je leuk vinden. Uiteraard staat de creatieve output voorop, maar het werkt pas echt als creatieven ook werkelijk oog hebben voor de zakelijke kant.’
Inge Ligthart is sinds 2014 CEO van Dawn/CSO Springbok Groep. Eerder werkte zij bij FHV BBDO, ING en TBWA\Neboko:
‘Halverwege mijn loopbaan heb ik de overstap gemaakt van de bureauwereld naar de corporate wereld en werd directeur Communicatie ING. Het was een verfrissende periode waarin heel duidelijk werd dat bureaus en campagnes niet de enige onderwerpen zijn op de agenda. En dat je echt in een andere cultuur terechtkomt waarin meer focus ligt op het proces dan op de output, terwijl dat bij bureaus precies andersom is.
In de bureauwereld heb ik vaak gezien dat de overstap van mensen die opgegroeid zijn in de corporate wereld, vaak lastig is. De hiërarchie is meer impliciet - maar wel degelijk aanwezig - en de informele processen zijn vaak lastig te doorgronden voor een buitenstaander. Voor mij was het een waardevolle periode. Toch heb ik daarna weer gekozen voor de bureauwereld. Output is voor mij belangrijker dan proces en creativiteit is een onmisbaar ingrediënt voor mijn persoonlijk werkgeluk.’
Peter Vendeloo is eigenaar van reclamebureau WeThePeople in Den Haag. Hij maakte ooit de overstap van het Rijk als opdrachtgever naar Tabula Rasa, Roorda, en later nog JWT:
‘Voor een geslaagde oversteek heb je drie dingen nodig: talent, doorzettingsvermogen en nederigheid. Want een goed paard is nog geen goede ruiter, zoals Co Adriaanse al zei. Het is een ander vak. Ik weet hoe klanten denken en dat heeft me vaak geholpen om een goed idee te verkopen. Maar het heeft me nog nooit geholpen om een goed idee te bedenken. Zelf heb ik bijvoorbeeld moeten leren om het politieke en de nuance los te laten en gewoon recht tussen de ogen te schieten. Ik zeg wel eens: ik ben een geboren copywriter. Ik heb er alleen vijftig jaar over gedaan om geboren te worden.’
De conclusie
• Voor een geslaagde oversteek heb je drie dingen nodig: talent, doorzettingsvermogen en nederigheid;
• Neem vooral geen rol op je die niet past bij je ervaring;
• Probeer te snappen wat je klanten bezighoudt. Het gaat mis als je een te groot ego hebt en te veel je eigen mening wilt doordrukken;
• Je moet echt dienstverlenend zijn, kunnen incasseren als ideeën niet doorgaan. En accepteren dat je uiteindelijk adviseur bent en dat je klant beslist;
• Zorg dat je een duidelijke visie hebt op wat je komt brengen en vergewis je dat daar voldoende draagvlak voor is binnen het bureau;
• Wees je bewust van de kleinere schaal van een bureau.
