[Door Marike Van Zanten]
Soms komt het profiel van zijn zwart-witte kat in beeld, dan weer leunt de helft van zijn zesjarige tweeling tegen zijn been. Zelf zit Mike Townsley tijdens het Skype-interview ontspannen in zijn achtertuin in Mexico Stad. De geboren Schot (50) is een Greenpeace-veteraan. Schreef als journalist over milieuzaken, ging deelnemen aan de Greenpeace-acties en werkt sinds 2000 bij de milieuorganisatie: eerst als media officer, daarna als Head of News en sinds vorig jaar als director International Communications. In die functie volgde hij zijn voormalige baas Inge Wallage op.
Als milieuactivist was Townsley betrokken bij Greenpeace-campagnes in landen als Japan, Rusland, Zuid-Afrika en Irak. ‘Ik ben vaker gearresteerd en gedeporteerd dan ik kan tellen, ik heb in een derdewereldgevangenis gezeten’, blikt hij terug. Intern draagt die street credibility ongetwijfeld bij aan zijn autoriteit als communicatieprofessional in een organisatie die allergisch is voor hiërarchie, extern sluit het naadloos aan op het zorgvuldig gekoesterde beeld van Greenpeace als een gepassioneerde organisatie, waar moedige mensen soms met gevaar voor eigen leven vechten voor een duurzame toekomst. ‘Dát wil ik elke dag communiceren, dat is mijn strategie voor reputatiemanagement’, zal Townsley tijdens het interview zeggen.
Zo’n strategie lijkt hard nodig, na een ‘radioactief’ voorjaar waarin de reputatie van Greenpeace International schade opliep door de fall-out van een aantal incidenten. Zo kwam via een lek naar Der Spiegel naar buiten dat Greenpeace vorig jaar drie miljoen Britse ponden verloor na een ongeautoriseerde valutatransactie. Uit een lek naar The Guardian bleek dat de bezetting en de controleprocessen van de financiële organisatie de directie al jaren zorgen baarden en een reorganisatie voor interne onrust zorgde. Verder zou de interne communicatie volgens ceo Kumu Naidoo een ‘groot probleem’ vormen: te weinig, op de verkeerde momenten en niet helder genoeg. Maar de grootste deuk in de reputatie werd veroorzaakt door het nieuws dat internationaal programmadirecteur Pascal Husting twee jaar lang regelmatig heen en weer vloog tussen zijn woonplaats Luxemburg en het hoofdkantoor in Amsterdam. Het schoot veel donateurs van de milieuorganisatie in het verkeerde keelgat: het aantal uiteindelijke opzeggingen wordt op zo’n 4.500 geschat, op een totaal van 3 miljoen.
Hoe heb je de laatste weken ervaren?
‘Als intensief en uitdagend. Vooral het uitleggen van het verlies op de valutatransactie was een uitdaging. Hoe maak je een lekenpubliek het verschil duidelijk tussen conservatief financieel management en speculatie? Greenpeace behaalt jaarlijks een omzet van 300 miljoen euro in veertig landen. We moeten dus wel in vreemde valuta handelen om het risico van koersdalingen te beperken. Maar die transacties brengen ook risico’s met zich mee, want de markt is volatiel. Ik heb dat aan het grote publiek proberen uit te leggen aan de hand van vakantie. Iedereen kent de situatie dat je eigen munt tijdens je vakantie meer waard wordt of juist daalt, waardoor je die dure fles wijn moet laten staan. We kunnen dan ook niet garanderen dat we nooit meer een verlies op valutatransacties zullen maken. Wel dat we de gaten in ons autorisatieproces inmiddels hebben gedicht.’
In hoeverre hielp die uitleg bij damage control?
‘In de krantenartikelen zelf was vaak sprake van genuanceerde berichtgeving over de zaak, zo bleek uit onze mondiale analyse van 198 toonaangevende media. Maar in de helft van de gevallen stond er wel een tendentieuze kop boven, met het woord ‘speculatie’ of ‘gokken’. Tegenwoordig hebben mensen een korte aandachtspanne: ze lezen alleen de kop en misschien de eerste alinea. Daarna haken ze af om naar de pagina met celebrity gossip te gaan. Ze komen dus vaak niet eens toe aan de uitleg. Overigens is damage control ook een tendentieuze term. Natuurlijk veroorzaakt zo’n negatief verhaal altijd schade aan de reputatie, maar ik was niet gericht op damage control, ontkenning of spin, maar op het accuraat vertellen van een complex verhaal.’
Bij eigen media kun je dat zelf regisseren…
‘Wereldwijd hebben zo’n 33 miljoen mensen zich ingeschreven voor ontvangst van onze communicatie: via hun donateurschap, e-maillijsten, Facebook, Twitter… Met die eigen communicatiekanalen kun je de gatekeepers van de reguliere media en the fifth estate omzeilen en konden we onze donateurs direct benaderen voor uitleg en excuses. Ook hebben we onze donateursbureaus begeleid bij het beantwoorden van vragen uit de achterban. Daarnaast hebben we ons actief gemengd in de dialoog op de sociale media. Want dat is de andere kant van de medaille: door sociale media verspreiden negatieve verhalen zich als een lopend vuurtje. Daarbij is het debat op Facebook vaak redelijker dan op Twitter. Daarop wordt meer met vitriool gegooid, zijn meer trolls actief en staan meer hate-berichten.’
Waarom hebben jullie het valutaverlies niet meteen zelf naar buiten gebracht?
‘Er is altijd debat over de balans tussen proactieve en reactieve communicatie. Ik voorzie een verhaal graag van de juiste context als het in het publieke domein komt. In dit geval was dat de publicatie van onze jaarrekening en jaarverslag, die twee weken later plaatsvond. Dan landt zo’n verhaal veel beter dan in splendid isolation. Voor mij geldt dus: Context is king. Alleen kwam het verhaal sneller naar buiten dan we hadden voorzien en in an untidy fashion. Bij dit soort beslissingen weet je altijd pas achteraf of je de juiste keuze hebt gemaakt. Maar een slechte beslissing is nog altijd beter dan geen beslissing. You plan for the worst and hope for the best. Uit de media-analyse bleek overigens dat niet het verbergen van informatie het belangrijkste issue was, maar het valutaverlies zelf. En dat zouden we twee weken later toch zelf hebben verteld.’
Door een ander lek kwam het ‘vliegforenzen’ van Pascal Husting naar buiten. Hoeveel impact had dat op de reputatie?
‘De impact verschilt vaak per verhaal, context en land. Het concept van een global village met één mediamarkt is te simplistisch. Het valutaverhaal werd het grootst en actiefst opgepakt door de Duitse pers, in Amerikaanse media was het slechts een nieuwsbericht van de persbureaus. Het vliegverhaal was het grootst in Nederland. Het leidde ook tot de meeste frustratie bij donateurs. Een systeemfout of procesfout, zoals bij het valutaverhaal, kan nog wel rekenen op de empathie van mensen. Maar bij het vliegverhaal was sprake van een schending van waarden. Dan zijn mensen minder vergevingsgezind en is het potentieel voor beperking van de reputatieschade kleiner. Als je zo’n harde klap krijgt, moet je de situatie niet proberen te ontkennen, no ducking. We hebben op onze website gezet dat we een beoordelingsfout hebben gemaakt en Pascal heeft zijn excuses gemaakt en nog diezelfde week de trein naar huis gepakt.’
Toch werden de vele airmiles van Husting eerst nog verdedigd.
‘Mijn advies aan de directie en Pascal was: we hebben een fout gemaakt, dus moeten we excuses maken en de zaak uitleggen, in die volgorde. Maar ik opereer niet in een hiërarchische omgeving waarin elk kantoor, cultuur of markt precies doet wat van bovenaf aan communicatie-instructies wordt opgelegd. In een internationale netwerkorganisatie wordt zo’n advies soms omgedraaid en wordt het toch uitleggen en dan pas excuses maken. We hebben geprobeerd om de situatie in een context te plaatsen en te humaniseren: de uitzondering op ons beleid voor korte vluchten was voor veel kortere tijd bedoeld en Pascal heeft een jong gezin in Luxemburg. Bovendien was er geen sprake van ‘forenzen’, dat woord is ook weer tendentieus. Mensen associëren het met dagelijks woon-werkverkeer, terwijl Pascal slechts een paar keer per maand heen en weer vloog van Luxemburg naar Amsterdam. Maar achteraf was het een ongemakkelijk compromis aan onze waarden en een foute beslissing. Daarvoor hebben we onze excuses gemaakt. We wilden alleen ook uitleggen waaróm mensen van vlees en bloed soms de fout ingaan. Tot slot is het belangrijk dat je aangeeft wat je ervan geleerd hebt en welke stappen je hebt genomen om herhaling te voorkomen.’
Reputatiemanagement vraagt soms om een zondebok. Waarom is Pascal Husting niet ontslagen?
‘Er is intern zeker een kamp met de mening dat een ontslag of een offer het antwoord had moeten zijn. Ik behoor niet tot dat kamp. Greenpeace is een organisatie van redding en hoop. We vragen zelden om het aftreden van ceo’s van bedrijven of politici die zich schuldig maken aan veel ergere dingen dan korte vluchten. Waarom zouden we dat dan wel doen met onze programmadirecteur, nu we zelf in de val van een maatschappelijke outcry zitten? Hem als zondebok wegsturen zou het verkeerde signaal zijn en niet consistent met ons externe beleid. We vragen ceo’s en politici altijd wel om verandering: stoppen met destructief gedrag en in de toekomst het juiste doen. Ook wij moeten onze waarden herbezien en bekijken of we ze binnen het gebouw net zo beleven als daarbuiten. Je stapt gemakkelijk in de val dat waarden alleen iets zijn voor de Bühne. Als je pragmatische uitzonderingen maakt, verlies je gemakkelijk het zicht op de oorsprong: “Alleen deze keer.” Maar hoe vaak sluit je zo’n compromis en veroorzaakt dat een verschuiving van je waarden? Die discussie wordt momenteel gevoerd in de organisatie. Het lekken van het verhaal en de feedback van de donateurs hebben daarbij als wake-up call gefungeerd.’
Tijd voor cultuurverandering?
‘We moeten op allerlei terreinen veranderen, om de organisatie te blijven die de wereld nodig heeft. Zo moeten we onszelf geografisch evenwichtiger spreiden om de milieudreiging uit opkomende markten het hoofd te bieden: China, India en Zuid-Oost Azië, Afrika en Zuid-Amerika. Op het hoofdkantoor in Amsterdam moeten daarom 90 mensen vertrekken, van wie de meesten elders in de wereld een nieuwe rol kunnen vervullen. Tegelijkertijd eisen de veranderingen in communicatietechnologie en de mediawereld dat we sneller en wendbaarder worden. Je kunt niet alles meer eerst naar het hoofdkantoor sturen voor een check, we moeten de besluitvorming decentraliseren. We moeten ook een meer open sourced-organisatie worden. Minder secret planning en angst voor openheid, meer samenwerking en co-creatie, bijvoorbeeld met vrijwilligers en donateurs.
‘Om ons te ontwikkelen tot een netwerkorganisatie, moeten we de muur tussen de externe en interne mentaliteit afbreken. Dus we willen niet alleen de wereld, maar ook onszelf veranderen. Misschien zijn we te ambitieus door het allebei tegelijk te willen doen. Dat heeft geleid tot interne frustratie: hoeveel tijd en geld, management en communicatie besteed je aan dat interne proces versus onze externe missie? Niemand wil dat we de loopplank inhalen om het Greenpeace voor de komende tien tot vijftien jaar te bouwen. Onze focus ligt dan ook nog vaak extern, zoals bij de Arctic 30. Logisch, want die mensen riskeerden vijftien jaar in een Russische gevangenis. Tegelijkertijd leidt zo’n spannende situatie af van het interne veranderingsprogramma. Die balans moet beter.’
De interne communicatie zou tekort schieten.
‘Bij elke reorganisatie wordt het vertrouwen tussen management en personeel geschaad. De werkvloer moet meer toegang krijgen tot het management om die kloof te overbruggen. Er moet ook meer informele dialoog en debat komen. Verder moeten we meer gebruikersvriendelijke samenvattingen maken en infographics gebruiken in onze documenten. Het is heel erg Greenpeace om een 200-pagina’s tellend juridisch stuk op het intranet te zetten. Waarom is er zo’n verschil tussen de schoonheid en eenvoud van onze externe communicatie en de complexiteit van onze interne communicatie? We hebben de benodigde capaciteit voor die doelen onderschat. Het veranderingsproces duurt langer dan gedacht. Het is ook gewoon verdomde ingewikkeld. Momenteel hebben we wervingsadvertenties lopen voor internecommunicatieposities. Maar interne communicatie is geen panacee voor alle kwalen. Organisaties zien een probleem vaak direct als een communicatieprobleem. Ze prikken de staart al snel op die ezel en zeggen: fix it! Je ziet bij interne communicatie dezelfde verleiding als bij corporate social responsibility: je speldt iemand een badge op, job done. Maar interne communicatie is niet alleen een verantwoordelijkheid van de communicatieprofessional, maar net zo goed die van de directie. Wat we nodig hebben is de-gettoization: iedereen moet zijn rol pakken in de communicatieketen. Zo moet de directie prioriteiten stellen. Dus vraag ik ze: “Als wij communicatie-uitingen opstellen, maken jullie dan tijd vrij om ze meteen te ondertekenen?” Dat is een positief gevolg van alle negatieve media-aandacht: het creëert aandacht voor alle bestaande frustraties en schept een kans voor vooruitgang.’
Onder het internecommunicatieprobleem ligt misschien een fundamenteler probleem: Greenpeace zou door omvang en professionalisering zelf zijn gaan lijken op multinationals als Shell, Exxon, of Procter & Gamble. Back to the roots?
‘Greenpeace is wereldwijd actief, we hebben een omzet van 300 miljoen en 3.000 medewerkers. Door de schaal waarop we opereren moeten we wel professionaliseren. Hoe manage je de groei, het geld en de HR? Daar hebben we professionele managers, finance-mensen en HR-directors voor nodig. In de bijna vijf decennia van ons bestaan, werkten bij Greenpeace nooit eerder mensen die aan carrièreplanning deden. Nu we een langdurig gevecht tegen klimaatverandering moeten aangaan, hebben we dat soort mensen misschien wél nodig. Maar we zijn geen koude corporate geworden. Het is silly om Greenpeace met bedrijven als Shell, Exxon, of Procter & Gamble te vergelijken. Onze gebouwen zitten vol gedreven mensen, die gevangen zitten in de spanning tussen hoofd en hart. We worstelen met het vinden van die balans, er wordt intern fel over gediscussieerd. Maar de passie is er nog steeds. Elke dag is er wel een actie waarbij iemand persoonlijke moed toont en zijn eigen vrijheid en misschien zelfs veiligheid op het spel zet. Mijn reputatiemanagement is het communiceren van die moed, niet een sophisticated ontkennings- of spin-machine voor een handvol fouten.’
Hij staat op. De tweeling moet eten. En de poes ook.
Noot van de redactie:
Daags nadat wij Mike Townsley interviewden, verschenen in de Nederlandse media berichten over de toenemende onrust binnen Greenpeace-gelederen. Volgens onder meer de Volkskrant eisten ruim veertig stafleden van Greenpeace Nederland door middel van een (uitgelekte) brief het ontslag van de in opspraak geraakte directeur Pascal Husting. Daarnaast stelden de veertig vragen bij het functioneren van internationaal directeur Naidoo. Ook het woon-werkverkeer van MikeTownsley, woonachtig in Mexico, standplaats Amsterdam, was volgens de Volkskrant onderwerp van discussie. Prompt na verschijning van publicatie vroeg redactrice Marike van Zanten Mike Townsley om een reactie op deze nieuwe ontwikkelingen.
Ondanks herhaalde verzoeken heeft Townsley bij het ter perse gaan van dit nummer nog niet gereageerd. Hij heeft daar zes weken de tijd voor gehad. Ondanks deze omissie vonden wij het verhaal inhoudelijk nog steeds meer dan de moeite van het publiceren waard. Het feit dat Townsley weigert te reageren, maakt de kop van dit artikel toch net iets minder geloofwaardig.
Dit interview verschijnt ook in Communicatie september 2014, dat 5 september verschijnt.
