Internal Branding bij multi-brand organisaties

De deelnemers van de Linkedin Group 'Internal Branding' is gevraagd om hun kijk hier op.

De overall conclusie is: niet de macht, maar de kracht van het merk in de markt bepaalt welk merk voor welke medewerkers leidend moet zijn.

Veel organisaties zijn of gaan aan de slag met Internal Branding. En dat is een goed idee, want het merk is effectief gebleken om mensen en interne processen in lijn te brengen met de belofte die de organisatie aan de markt doet.

Veel organisaties hebben evenwel niet één merk. Soms is er bijvoorbeeld een groot merk, met één of een paar kleinere merken. Neem KPN met als zustermerken onder andere ook Hi en Telfort. Of Heineken met ook Amstel en Brand. Wat doe je dan? Is daarbij het grote merk leidend, of organiseer je internal branding per merk?

En wat doe je als niet één merk leidend is, maar vele naast elkaar bestaan? Zoals bij Unilever met merken als Becel, Dove, Knorr en Ola.

En soms is er wel één merk, zoals bij Rabobank, maar wil men per bedrijfsonderdeel, bijvoorbeeld voor Private Banking of Particulieren apart toch een soort intern submerk vormen. Is dat verstandig om te doen, of juist niet?

En moet de beslissing om internal branding apart per merk te organiseren afhangen van het feit of onder zo'n apart merk ook een aparte organisatie hangt? Zoals Randstad en TempoTeam zusterorganisaties zijn onder één holding. En wat als dat de moederorganisatie zelf ook als merk bestaat? Zoals bij Achmea dat als een soort achternaam fungeert achter de merknamen van de merken eronder.

Geen eenvoudige vragen, waar geen eenduidige antwoorden op lijken te bestaan. Dat bleek ook uit een onderzoekje onder de leden van de Linkedin Group 'Internal Branding'. Met behulp van hun input, heb ik dit artikel geschreven.

Uit de diverse antwoorden van de internal branding deskundigen, is een rode draad te herleiden. Het leidende principe is: de kracht van de merken in de markt bepaalt vanuit welk merk sturing uit moet gaan. Bijvoorbeeld KPN is weliswaar veel groter dan zusje Hi, maar omdat het kleinere merk een beduidend andere -sterke- positionering heeft, lijkt het verstandig de mensen die voor Hi werken dit laatste merk ook voor hen leidend te maken.

Binnen bijvoorbeeld KPN werken veel mensen aan de achterkant voor de verschillende merken van de moederorganisatie. Hoewel niet ideaal, dan kan toch het leidende moedermerk fungeren als merk voor internal branding. Als het om een aparte zusterorganisatie gaat, zoals Telfort is, dan lijkt dit praktische probleem te zijn opgelost. Het feit of onder een merk ook een aparte organisatie hangt, weegt dus in praktische zin wel mee in welk merk je voor internal branding leidend maakt, maar in termen van effect op het externe merk, zou dat in principe niet bepalend moeten zijn. Want het liefste zou je iedereen toegewijd aan één merk zien opereren. Of medewerkers nu in marketing, verkoop, productie of wat dan ook werken.

In grote organisaties met één merk, zoals Rabobank, zie je in aparte bedrijfsonderdelen vaak de neiging om voor internal branding interne 'submerken' te bedenken. Men bedenkt een eigen set aan waarden, of maakt een selectie uit de merkwaarden. Dit lijkt onverstandig. Immers (als het goed is) is een merk dusdanig kwalitatief en niet normerend vastgesteld, dat het in heel verschillende onderdelen van de organisatie geoperationaliseerd moet kunnen worden. Dus binnen bijvoorbeeld Private Banking en Particulieren van een bank, kan hetzelfde merk-DNA tot leven gebracht worden.

Zoals gezegd: de kracht van het merk in de markt bepaalt. Coca-Cola is niet alleen een veel groter, maar ook veel sterker merk dan een Fanta en een Sprite. In een organisatie met een dergelijk leidend merk, ligt het voor de hand om iedereen over de kam van het oermerk te scheren.

Je ziet veel organisaties dat een cultuur / een merk vaak dominant is. Niet verwonderlijk dat alle merken binnen zo'n organisatie ook sterk op elkaar kunnen lijken. Een appel valt nu eenmaal niet ver van de boom.
Enkele respondenten draaiden dan ook de vraag om: je zou je moeten afvragen òf je als organisatie wel echt van elkaar verschillende merken kunt voeren. In de praktijk zie je vaak ook dat verschillende merken van één organisatie naar elkaar toe kruipen. Vaak ongewild, maar zo gaat dat blijkbaar. Dus: zet vooral merken in de markt die bij jou als organisatie passen, en kijk uit met al te optimistisch te denken dat je naast elkaar al te verschillende merken succesvol zou kunnen maken.

Is het nodig dat je binnen zo'n organisatie een echt ander merk begint, dan kun je dat dan ook beter echt op afstand, als aparte venture bijvoorbeeld, organiseren. Daar kan dan een eigen cultuur ontstaan die ook kans maakt stand te houden tegen de gravitatiekracht van de moederorganisatie.

Bij organisaties met veel verschillende, ongeveer even sterke merken, lijkt het verstandig op zoek te gaan naar een overkoepelend intern 'merk'. In de praktijk is dat vaak een zogeheten corporate brand. Daarbij waarschuwen enkele respondenten -terecht- dat dit interne merk nadrukkelijk wel gebaseerd moet zijn op óók de externe markt. Zoals Unilever heeft gedaan. Hun 'vitality' platform is geen intern bepaald rijtje aan normen, maar een uit marktontwikkelingen afgeleid merkplatform. 'Vitality' heeft een gidsfunctie voor alle merken van Unilever.
Als men bij het bepalen van het corporate merk de link met keuzes over wie het merk in de markt wil zijn en wat men daar betekenen wil, niet of nauwelijks legt, dan spreek je in feite ook niet meer over internal branding.

De rol die het merkplatform, 'vitality', voor de merken van Unilever speelt, zou ook voor een Achmea weggelegd kunnen zijn. Dan levert zo'n paraplumerk waarde op; zowel in termen van klanten als in termen van medewerkers. Daarvoor dient zo'n overkoepelend merk dus wel sterk (relevant, onderscheidend en authentiek) geladen te worden. Of daarbij de naam van het merkplatform wel of niet naar buiten gecommuniceerd wordt, is in feite ondergeschikt aan wat het qua sturing voor de submerken betekenen kan. Denk in termen van kracht, en niet in macht.