Hoe onderscheid je je nog als hypotheekverstrekker?

Een gesprek met directeur Rein Wispelweij, contentmanager Georgette Lageman en Klaas Weima van Energize.

Het lijkt alweer lang geleden, maar op het hoogtepunt van de crisis ging het (net als bij andere hypotheekverstrekkers) een stuk minder goed met BLG Wonen, onderdeel van SNS Reaal. En toen kwam daar ook eens het artikel van Het Financieele Dagblad bovenop, waarin werd geconcludeerd dat SNS Reaal ‘op sterven na dood’ was.

Er moest iets gebeuren

Voor directeur Rein Wispelweij het teken dat er echt iets moest gebeuren. Met een aantal collega’s probeerde hij antwoord te krijgen op de vraag: wat zou Nederland missen als de bank er niet meer zou zijn? Na een week lag er een manifest op tafel dat het fundament zou worden voor de nieuwe strategie van de vier merken die samen SNS Bank NV vormen.

Wispelweij: ‘We schreven een verhaal over waar deze bank naar toe zou moeten gaan. Met gemeenschappelijke waarden die pasten bij de afzonderlijke merken: SNS, BLG Wonen, ASN en Regiobank. Deze merken zijn ooit gestart vanuit een sociale achtergrond. Zo is BLG Hypotheken, zoals BLG Wonen voorheen heette, opgezet om Limburgse mijnwerkers van een goed huis te kunnen voorzien. In de oorspronkelijke oprichtingsnotulen, die we voor de herpositionering weer uit de kast hebben gehaald, las je termen als demassificatie, deprolitarisatie, “verantwoordelijk voor eigen bezit”. De woorden hypotheek of sparen kwamen er niet in voor. Sterker nog, er kwam helemaal geen enkel product in naar voren. Alleen de doelen en “waarvoor we op aarde zijn”. We zijn de afgelopen jaren echter het middel hypotheken als doel op zich gaan zien. Dat kon niet langer; we moesten terug naar het oorspronkelijke pad.’

2015

De naam van BLG Hypotheken was destijds omgedoopt in BLG Wonen. Voor meer was die jaren geen tijd en geld. Maar in 2015 was de tijd rijp voor een herpositionering. Wispelweij: ‘De naamswijziging liet al een verschuiving van focus zien: van productgericht werken naar een manier van denken die draait om de woonbehoefte van klanten. We wilden weer kijken naar de klantbehoefte.’ Daarnaast moest BLG Wonen bekend worden bij een groter publiek. BLG Wonen doet zaken met 2.300 onafhankelijke adviseurs, maar is geen landelijk bekend hypotheekmerk.

Bureau Energize werd ingeschakeld om mee te denken over de kernwaarden en de nieuwe positionering. De nieuwe kernwaarden: persoonlijk, oplossingsgericht en gastvrij. Die voelden volgens Wispelweij als een goed zittende jas. ‘We hebben eigenlijk benoemd wat we altijd al deden.’

De grotere ambitie werd snel helder, ook dankzij het overkoepelende manifest. Nu moest het onderscheidende vermogen nog scherper geformuleerd, worden afgestoft als het ware…

‘Producten worden meer en meer hetzelfde. Een hypotheek is er nu in de vorm van annuïteiten. Daar zit geen onderscheid meer in. Dus richten we ons meer op de kernwaarden. Klanten hebben te maken met bepaalde levensgebeurtenissen en die kun je vanuit een productmatige aanpak bedienen, of je kunt begrijpen in welke situatie een klant terechtkomt. Dan zit je veel meer op dienstverlening en om het mogelijk te maken om iemand ergens te laten wonen. Banken en verzekeraars werken nog te vaak generaliserend, bijvoorbeeld in het geval van zzp’ers. Maar iedereen heeft een ander verhaal.’

Klaas Weima van Energize: ‘Uiteindelijk is besloten dat BLG Wonen de meest deskundige en persoonlijke dienstverlenende hypotheekverstrekker wil worden. Dat is stip aan de horizon. Dat drijft niet alleen marketing en sales… het geldt voor iedereen en zit in de genen van BLG Wonen.’

Wat wordt er precies opgelost voor de klant? Wispelweij: ‘Veel mensen voelen zich een nummer bij een bank. Dat is het laatste wat we willen. We proberen voor iedereen een oplossing op maat te bieden. En als het niet kan dan zeggen we dat, maar we leggen het wel uit. Mens voor mens, dat was één van de waarden van het manifest.’

Intern

Ook intern betekende dat een ommezwaai, aldus Wispelweij: ‘Sommige werknemers hadden het over “risicovolle klanten”. Bijvoorbeeld iemand die niet betaalt. Maar hoe komt het dat iemand niet betaalt? Welke dramatische reden ligt hieraan ten grondslag? Ontslagen? Extreem vervelend, maar dat maakt iemand niet tot een slechte klant. Die discussie hebben we intern ook nog wel , maar het onderscheidend vermogen zit er in dat je de klant begrijpt. Wat kan ik voor ‘m betekenen? Dan moet je ook creatief zijn met je oplossingen.’

Weima: ‘’Als je dit door vertaalt krijg je een hypotheek die er is in goede tijden maar zeker ook in slechte tijden. Dat hebben we uitgewerkt naar verschillende life events, en daar weer aparte proposities op ontwikkeld. Dat kan positief zijn, denk aan gezinsuitbreiding, maar het kan ook een scheiding zijn, geen baan meer hebben, of overlijden. Met proposities als een restschuldregeling, een nabestaandenservice. Waarbij de mensen van BLG Wonen hun persoonlijkheid en deskundigheid gebruiken om echt naar mensen te kijken.’

Doelstelling

BLG Wonen heeft als doelstelling om 10 procent marktaandeel te verwerven. Deze campagne is ter ondersteuning en dient in de eerste plaats om de naamsbekendheid te vergroten.

De ambitie is helder, maar hoe gaat BLG Wonen dit voor elkaar krijgen? Weima: ‘Als we heel persoonlijk wilden zijn, moesten we ook het merk als mens omschrijven. Waar staan we voor, waar liggen onze wortels, voor wie ben ik er eigenlijk? Vandaaruit denk je na over wie je doelgroep is. Zijn het adviseurs, of is het alleen de eindklant? Allebei? En op welke manier kun je voor hen relevant zijn?’

Energize bracht vervolgens de hele customer journey in kaart, onderzoeksbureau Perspective werd ingeschakeld om dit te onderzoeken. Weima: ‘Daar kwamen dan weer touchpoints uit, die we hebben gevat in een tienstappenplan. Vandaaruit werd de contactstrategie bepaald. Het merkverhaal laadden we via above-the-line, om pull te creëren. Daarnaast maakten we een contentlaag vanuit formats, om de vraag op te vangen en voor de bewijsvoering.’

Feestelijk gedeeld

Vervolgens werd de positionering feestelijk gedeeld met de medewerkers. Daar werd het nieuwjaarsevenement voor gebruikt. Wispelweij: ‘Men was positief omdat de waarden zo logisch en herkenbaar klonken. Zo was er iemand die al 38 jaar in het bedrijf zat en blij was dat we lijn volgden uit het verleden en dat de werknemers de ruimte kregen om weer te groeien. Dat laatste heeft veel gedaan met de mensen. De flow, “we gaan weer”, de daad bij het woord voegen. De herpositionering was niet opeens een hele nieuwe wereld, maar een logische rode draad.’

Kernwaarden als persoonlijk en gastvrij moeten ook in het karakter zitten van medewerkers. Hoe verloopt dat? Wispelweij: ‘Op intranet hebben we een blog van iemand die 12,5 jaar in dienst was. Een blog dat mij liet zien dat er persoonlijke betrokkenheid was, De schrijver ontving tijdens die dag chats, mails, telefoontjes, vanaf de directie tot aan de receptie, cadeautjes… Dat gaf hem het gevoel dat er samen aan iets gaafs werd gewerkt. En het gaf precies weer wat onze kernwaarden waren. Persoonlijk, gastvrij… We merken dat als die waarden kloppen, dat het dan makkelijk is om relevante verhalen uit de organisatie te halen die typisch zijn voor die kernwaarden. ‘

Bruggetje

Van verhalen is het een makkelijk bruggetje naar de contentstrategie. Lageman: ‘Mensen hebben het niet over een hypotheek , maar over een woning. Een plek waar je je thuis voelt. En dat hebben we willen visualiseren in de verhalen. Wonen, beschermd zijn, jezelf zijn, dat willen we naar voren halen.’

Hoe? ‘Door testimonials van klanten. Je kunt veel zeggen over je eigen bedrijf, maar als anderen het zeggen heeft dat veel meer betekenis. We laten mensen aan het woord die te maken kregen met problemen, bijvoorbeeld een stel dat voor hun ouders wilde gaan zorgen en een bedrijfspand wilde kopen waar alle ouders in konden. Geen enkele financierder wilde hier iets mee doen. Maar bij ons was het mogelijk omdat we net iets verder keken. En het klopt ook echt.’

Negen à tien kleinere formats moeten voor de bewijsvoering zorgen. Contentmanager Georgette Lageman: ‘Concepten die iedere keer weer terug komen, wat helpt om de herkenbaarheid en de kernwaarden duidelijker neer te zetten. Eén van de formats is bijvoorbeeld ‘Adviseur van de maand’, waarbij we adviseurs interviewen, maar ook faciliteren om best practices uit te wisselen. Het doel is tweeledig; de afstand tussen klanten en adviseurs verkleinen door meer te vertellen wat een adviseur in een bepaalde situatie kan betekenen. Anderzijds kennisuitwisseling tussen adviseurs realiseren. Elke maand interviewen we daarom een adviseur uit ons netwerk en schrijven we een b2c- en een b2b-artikel. Dat is een format met een hele hoge CTR. We creëren hiermee echt ambassadeurs.’

Daarnaast maakte Lageman stappengidsen om klanten aan te spreken over life-events die vaak stress en een informatiebehoefte oproepen. ‘Door het op een rij zetten van de belangrijkste stappen, komen klanten een stap verder in het vinden van oplossingen. Er zijn stappengidsen beschikbaar rond de aankoop van je eerste huis, scheiden, het overlijden van een partner, verhuizen en verbouwen. De gidsen worden zowel onder consumenten verspreid als onder adviseurs met het oog op hun contacten.’