‘En toen was er een tweede lek’

De ophef was groot toen Achmea op 4 december een reorganisatie bekendmaakte. En die ging niet alleen over de omvang van de organisatieaanpassing zelf, maar ook over de manier waarop de verzekeraar de ontslagronde bekendmaakte. Eerst via de media en daarna pas naar de eigen medewerkers. Althans, zo leek het.

De suggestie dat Achmea de communicatie over de ontslagronde via de media bekend zou hebben gemaakt, heeft hem ‘recht in het hart geraakt’, vertelt communicatiedirecteur Eric Heres. ‘Ik zit al ruim 20 jaar in dit vak en bij mij is er nooit enige twijfel over:  het als eerste zorgvuldig informeren van de medewerkers staat in alles voorop. Dat is een no-brainer. Dat geldt overigens niet alleen voor mij, maar is voor iedereen in dit bedrijf eerste prioriteit.‘

Maar wat is er dan misgegaan? Hoe kan het dat Radio 1 ‘s ochtends vroeg het nieuws heeft over 4000 ontslagen,  terwijl medewerkers op locatie daarvan niets blijken te weten?

Heres: ‘Dat klopt niet helemaal. Maar graag eerst wat achtergrond. Wij zijn een niet-beursgenoteerde onderneming als wordt gekeken naar onze aandelen, maar vallen in verband met enkele financieringsconstructies wel onder de beursregels. En de AFM ziet hier op toe. Dat betekent heel simpel – simpel tussen aanhalingstekens – dat wij medewerkers én buitenwereld gelijktijdig moeten informeren. Eind oktober hebben we onze medewerkers al geïnformeerd dat zij in de eerste week van december meer informatie over de organisatie zouden gaan horen. De vertegenwoordigers van de medezeggenschap en de vakbonden waren kort voor wij breed gingen communiceren in strikt vertrouwen en onder embargo op de hoogte gebracht. Daarnaast zijn wij een bedrijf met 17.000 medewerkers op tal van locaties en blijkt het vrijwel onmogelijk om iedereen tegelijkertijd ‘te verzamelen’.  Dat zijn twee belangrijke gegevens van waaruit we moeten werken en die de basis vormen van onze communicatie.

Op de dag zelf zou er om acht uur een persoonlijke email uitgaan van de bestuursvoorzitter naar alle medewerkers. Op stipt hetzelfde moment zouden we starten met bijeenkomsten voor medewerkers op de verschillende kantoren. Daar zou het verhaal worden verteld door de divisievoorzitters en door direct leidinggevenden. We hebben daar nadrukkelijk voor gekozen vanuit de gedachte:  het zijn jullie directe collega’s, ze  willen van jullie horen wat er gaat gebeuren. Jullie zijn het gezicht van de werkgever naar de collega’s toe. We hebben gekozen voor het ouderwetse middel van de cascadering. Met een veranderverhaal, met powerpoints, met Q&A’s. En er was een video-interview met een betrokken Willem van Duin waarmee elke bijeenkomst kon worden gestart. Dus we hebben steeds gezegd: acht uur is het startpunt voor de communicatie naar alle medewerkers. Anno nu is dat het maximaal haalbare als je aan beursregels gebonden bent.’

Maar nog steeds, waar ging het dan fout? Ik begreep dat Achmea een exclusieve deal had met EenVandaag. Zij zouden de avond na de bekendmaking een groot  verhaal brengen over de reorganisatie. Ze meldden het nieuws echter al om acht uur  ’s ochtends. En ze geven nadrukkelijk aan dat er geen embargo geschonden is. Hoe zit dat?

Wij wisten als communicatieteam uiteraard al enige tijd wanneer we het nieuws zouden melden. Eind november lag de adviesaanvraag bij de COR, begin december wilden we breed gaan communiceren. En dan blijkt er op een gegeven moment dat onze plannen zijn uitgelekt. Circa anderhalve week voor 4 december. Naar EenVandaag. Die meldde zich bij ons. We hebben uitgelegd dat we tijd nodig hadden om alle medewerkers goed en zorgvuldig te informeren en dat we dat op 4 december om acht uur ’s ochtends wilden doen. EenVandaag antwoordde: we begrijpen het verhaal, maar we willen het wel brengen, we zijn ermee bezig. Toen hebben we gezegd: we willen jullie graag zo volledig mogelijk faciliteren zodat jullie een breed, genuanceerd verhaal kunnen brengen dat alle aspecten belicht. Je bent welkom op de medewerkersbi

jeenkomsten die je kunt filmen, we organiseren onder strikt embargo en vertrouwelijkheid een interview met onze bestuursvoorzitter, de OR en de vakbonden. Als tegenprestatie hebben wij gevraagd onze timing te respecteren en dat is hard toegezegd. Daarbij is ook gezegd: weet dat als wij op 4 december om acht uur op een knop drukken voor verspreiding van een persbericht dat er interesse zal zijn van journalisten voor toelichtingen. We kunnen jullie dus geen exclusiviteit geven. Alleen de mogelijkheid om een goed genuanceerd verhaal te brengen.

En daar zijn ze mee akkoord gegaan?

Ja, onder de voorwaarde dat zij het wel ook om acht uur online mochten zetten. En dat begrijp ik.

Maar het was die ochtend al voor acht uur bekend bij Radio 1. Hoe kan dat?

Volgens mij niet  via EenVandaag. Voor zover wij kunnen beoordelen heeft EenVandaag zich keurig aan de afspraak gehouden. Maar naast de NOS had het Brabants Dagblad er ook lucht van gekregen.  Dat was dus lek nummer twee. En ze brachten het die ochtend in de krant. Weliswaar niet in detail, maar voldoende juist. Anderhalf uur voordat wij live zouden gaan met het nieuws.

En toen dacht je?

Shit, daar gaan we. We hebben toen intern de mail van Willem van Duin en de tekst op intranet een half uur eerder verspreid. Dat geldt ook voor het persbericht.

Hoeveel mensen waren er vooraf en detail op de hoogte?

We hebben de middag en avond tevoren de top vierhonderd geïnformeerd, zij moesten immers het verhaal naar medewerkers te vertellen. We hadden natuurlijk ook lekstatements en lekinterviews klaar liggen. Soms kan het zijn dat je eerder naar buiten moet als er iemand lekt.  Daar moet je op voorbereid zijn. Maar we hebben ook steeds gezegd: ook als we wel een lekstatement moeten uitgeven, gaan we onze eigen mensen breder informeren dan de buitenwereld. We zullen bevestigen wat juist en relevant is en het verhaal vertellen waarom we met versnellen en vernieuwen bezig zijn. Omdat we vinden dat onze mensen dat  van ons moeten horen. Uiteindelijk hebben we het gered tot 4 december. Helaas anderhalf uur voordat we live zouden gaan.

Conclusie: die eis van gelijktijdig informeren is niet meer te handhaven.

Het is een duivels dilemma. Als je zoveel mensen bij elkaar roept moet je ruimtes vrijmaken, agenda’s blokkeren. Dan loop je  een groot risico. Maar ik blijf er bij: op deze manier, persoonlijk worden geïnformeerd door jouw eigen leidinggevende, is het beste. Het meest haalbare is misschien, in verband met de verplichting van gelijktijdige interne en externe communicatie. Ik heb tal van scenario’s bekeken. Geprobeerd zoveel mogelijk tijd te creëren tussen interne en externe informatie. Maar dat kan niet. Want de bottom line van de wettelijke randvoorwaarde is: het moet gelijktijdig. We hebben ook onderzocht of het mogelijk was  het nieuws nabeurs bekend te maken. Maar dat is geen optie – want dan heb je geen opvang van de medewerkers.

Je mocht medewerkers vertellen dat er bijeenkomsten waren, maar nog  niet waarover ze gingen.

We hebben onze medewerkers al eind oktober geïnformeerd dat er belangrijk nieuws over onze organisatie aan ging komen. Aan het begin van de week van de bekendmaking werden we  gebeld door het Brabants Dagblad. Of het klopte dat we medewerkersbijeenkomsten aan het organiseren waren. Ja, dat konden we bevestigen. Dat doen overigens ieder najaar. Dus dat hebben we ook zo gezegd. Maar ja, je weet hoe het werkt: als een journalist paar goede bronnen heeft, durft hij het op een gegeven moment aan om te publiceren. En dat was uiteindelijk de ochtend van de bekendmaking.

Een ander punt van kritiek betrof het persbericht. Dat gaat grotendeels over klantgerichtheid. De reorganisatie komt pas in de vierde alinea ter sprake.

Nee dat is niet waar. Kijk maar naar de derde zin van de intro. Daar staat dat we de komende drie jaar circa vierduizend arbeidsplaatsen schrappen. Dat staat er heel nadrukkelijk in. Dan kun je een discussie voeren over de andere dingen die in zo’n persbericht staan of er juist niet in staan. Maar het statement: men heeft verbloemd wat het effect is van de maatregel, is aantoonbaar onjuist.  Het staat in regel drie van de intro.

Dat is waar. Maar de hele teneur van het persbericht is: we gaan het beter doen voor onze klanten. Waarom pas aan het eind die medewerkers? Dat is toch gewoon het nieuws?

Geen misverstand, zo voel ik het ook, het zijn mijn collega’s. Maar het feit dat de organisatie tot deze maatregel komt, is gelegen in het aanpassen aan het veranderen van de behoeftes van onze klanten om marktleider te blijven. En dat hebben we willen verduidelijken. Het waarom. Ik vraag me oprecht af waarom iedereen zegt dat we de gevolgen van de reorganisatie hebben proberen te verbloemen. Dat is namelijk niet zo. Tegelijkertijd concludeer ik ook dat het persbericht een effect heeft gehad dat werkelijk niet zo bedoeld was. En dat is dus niet goed. 

Misschien ben je te veel meegegaan in de managementtaal van de board?

Misschien. Zou kunnen dat we dat teveel gedaan hebben. Maar ik denk ook te kunnen zeggen dat onze Raad van Bestuur hier zeker niet alleen met ‘managementtaal’ naar gekeken heeft. Dat is wel gebleken uit gesprekken voorafgaand aan onze communicatie. Volgende week evalueer ik de communicatie met mijn team. Dan gaan we kijken hoe we dit beter hadden kunnen doen.

Ik mis in de quotes in het persbericht ook emotie. Ik begreep dat de bestuursvoorzitter grote moeite had met dit besluit. Waarom is dat niet duidelijker gecommuniceerd?

Die emotie heeft hij primair intern aangegeven. We hebben ervoor gekozen de warmte in de interne communicatie te leggen en een zakelijke toon te kiezen in het persbericht. In de video voor intern gebruik. In de mail. In een interview voor het interne magazine.

Maar buiten is ook binnen, om het gezegde maar eens om te draaien. Wat je in de krant leest, werkt intern door.

Dat is waar. Maar je kunt de emotie ook teruggezien in zijn reactie naar journalisten. Kijk naar RTL, NOS, Hart van Nederland, EenVandaag, maar ook naar de interviews in de kranten. Daar wordt uitgelegd waarom we doen wat we doen, en ook daar zie je dat het een ingrijpend besluit is.