Welke merkenportfoliostrategie heeft de meeste kans van slagen? Onno Maathuis en Mary Hoogerbrugge van De Positioneerders deelden onlangs, bij de Swocc-workshop Corporate Branding, inzichten uit de wetenschap en ervaringen uit de praktijk.
Een merkenportfolio-strategie moet vooral duidelijkheid geven en geen verwarring scheppen. In de praktijk zie je echter goedbedoelde strategieën nogal eens mislukken. Omdat er weinig transparantie is, of er is geen rekening gehouden met de organisatiecultuur. Maathuis deelde een paar voorbeelden met zijn publiek.
KLM & Air France
Wanneer moet je nadenken over een nieuwe merkenportfolio-strategie? Een goed moment is als je gaat fuseren. Ga je door onder 1 merk, of laat je de afzonderlijke merken bestaan? KLM/Air France koos ervoor om alleen op holdingniveau de combinatie te maken. De twee merken zelf opereren door onder hun eigen naam.
Branded house of House of brands?
Wat als 2 organisaties fuseren die twee verschillende merkarchitecturen of -modellen hanteren? Bijvoorbeeld een branded house met een house of brands? Maathuis haalt het voorbeeld aan van het Catharina Ziekenhuis, een voorbeeld van een branded house, en het St Anna Ziekenhuis, een house of brands. Niet alleen hun merkstrategie verschilt overigens, ook de uitstraling is compleet anders. Het eerste ziekenhuis leunt op academisch onderzoek en wil een klinische uitstraling. Het St. Anna wil vooral een menselijk merk zijn dat diochtbij zijn patienten staat. Dat wordt nog een lastige klus voor het aangetrokken merkenbureau.
Koppelen of niet?
En je hebt organisaties met heel veel gemeenschappelijke dochters. Zoals VUmc en AMC. Ook twee ziekenhuizen die samen willen. Koppel je al deze merken, of doe je dat juist niet? Hoe zou dit er over 5 jaar uitzien?
Kosten
Wat wil je uitstralen: eenheid of verscheidenheid? Je kunt voor eenheid kiezen. Uit efficiency, lees kostenoverwegingen), of in verband met digitalisering. Maar reflecteert de overkoepelende huisstijl dan ook de onderliggende verscheidenheid? Een goed voorbeeld is de Rijksoverheid. Alle onderliggende merken kregen dezelfde huisstijl.
Weggedrukt
Maar wat doet de associatie met Rijksoverheid voor een onderliggend merk als het KNMI? Een bedrijf met een heel andere cultuur dan bijvoorbeeld het ministerie van VROM, of de Belastingdienst. Je zou je kunnen afvragen of de onderliggende variatie niet wordt weggedrukt ten gunste van (valide) praktische overwegingen.
De keuze voor eenheid moet ook consequent worden uitgevoerd, en afgedwongen. Zo is er klaarblijkelijk geen regie geweest over de Fontys-huisstijl bij de 29 onderliggende instituten: op gegeven moment is deze volledig losgelaten... Een bloemlezing hieronder:
Stempel
Een moedermerk communiceren op je onderliggende merken kan dienen als kwaliteitsstempel, of om gemeenschappelijke waarden te laten zien.
Unilever bijvoorbeeld pusht het corporate merk op de producten. Je kunt je afvragen of consumenten dit ook zien, en ook weten dat Unilever zichzelf positioneert als duurzaam. Voor Unilever is het in ieder geval belangrijk.
Ter vergelijking: BMW is eigenaar van Mini, en consumenten vinden het ook fijn dat Mini van het sterke merk BMW is, maar ze hoeven dat niet terug te zien op de Mini zelf.
Bol.com: van media naar platformmerk
Ook een extensievraag is een portfoliovraag. Bol.com bijvoorbeeld had in de beginjaren last van het feit dat consumenten het merk niet direct associeerden met nieuwe extensies als speelgoed. Bol.com was toch vooral bekend van boeken en mediaproducten. Ook de bekende Sint-campagne had daar na drie jaar geen verandering in kunnen brengen. Die verandering kwam pas toen het merk opnieuw onder handen werd genomen, en transformeerde van mediamerk naar platformmerk.
De verschillende merkstrategieën kun je grofweg onderverdelen in 4 soorten:
Specialisatie en segmentatie
De algemene gedachte onder marketeers is dat verscheidenheid merken meer ruimte geeft voor specialisatie en segmentatie.
Heineken dekt de markt af met verschillende merken: een bier voor ieder segment en categorie. Op deze manier kan het merk met iedereen concurreren.
Maar dat hoeft niet. Yamaha bijvoorbeeld laat zien dat je ook prima met 1 merk kan werken in totaal verschillende segmenten. Zonder dat consumenten daar heel gek van opkijken…
Thin line
Waar ligt de grens tussen specialisatie en fragmentatie? Wetenschappers hebben hier nogal een handje van, door aan hun specialisatie een nieuw instituut te hangen dat niet refereert aan de opleiding waarvoor ze werkzaam zijn. Maar in gesprek met collega’s in het buitenland is het dan toch weer handiger om te refereren aan het bovenliggende merk, de universiteit…
En hoe kijken we aan tegen transparantie en het introduceren van veel merken? ASN kreeg kritiek toen duidelijk werd dat het gelieerd was aan SNS. Nu hangt de Volksbank erboven.
En ook hoeveel zorgverzekeraars kan een klein landje rijk zijn?
Apple
Versterkt innovatie het merk, of leidt het tot nieuwe merken? Apple hanteert een subbrand-strategie, en gezien de omzet van het bedrijf is deze zeer succesvol. Douwe Egberts innoveert ook veel, maar doet dat door nieuwe merken te introduceren. Met als gevolg dat het merk bij consumenten niet bekend staat als heel innovatief. Het succes van Senseo straalt niet af op het moedermerk.
Alles afwegend, wat is nu het effectiefst?
Wat blijkt: een subbrand-strategie heeft de hoogste returns, maar draagt ook het hoogste risico met zich mee. Heel veel Nederlandse merken spelen t liever defensief en specialiseren. Het levert dan minder op, maar je hebt ook minder risico. In de parfumindustrie ligt het juist weer anders…
Moeten we dus niet wat Noord-Koreaanser gaan denken in onze merkenportfoliostrategie? Lastig, want niet 1 strategie is de beste. Of het is de strategie die het vaakst tot succes leidt…
Als je alles bij elkaar optelt, kun je er niet zeker van zijn of je de juiste keuze maakt, aldus Maathuis. Wat je ook kiest. Je hebt ofwel te maken met verwatering, kannibalisatie, brandstretch…
Zorg in ieder geval voor een optimale fit tussen portfolio, organisatie, de interne cultuur en de markt.
En dan nu de praktijk: P&G's Pet Division
Mary Hoogerbrugge laat zien hoe je kunt zorgen voor een optimale fit, aan de hand van een voorbeeld uit de praktijk: het merkenportfoliobeleid van Procter & Gamble’s Pet Division.
Een goed beleid vormt een afspiegeling van de organisatie en marktkenmerken. Procter 7 Gamble had te maken met een groot aantal dierenvoedermerken (Hill’s, Eukanuba, Royal Canin, Proplan) die allemaal dezelfde claims en properties hanteerden. Dat gold overigens ook voor de concurrentie. Het werd tijd om in te grijpen.
Met hoeveel merken wilde men de markt op, en met welke? Hoe kon men de merkidentiteiten onderscheiden(der) maken? Welke behoeftesegmenten lagen er in de markt, en welke merken konden deze domeinen geloofwaardig invullen?
Procter & Gamble volgde hierin het volgende proces.
Bij het onderzoeken van de behoeftesegmenten werd gebruik gemaakt van de universele motivatiemap. Elk kwadrant heeft zo zijn eigen motivaties en behoeften...
Deze motivaties vertalen zich in specifiek zoekgedrag. Hoe gaan mensen om met het maken van keuzes? Voor elk segment kun je vervolgens consequenties bepalen voor dat zoekgedrag. Consumenten kun je segmenteren op basis van de relatie die mensen hebben met hun huisdier.
Daar hang je vervolgens je product requirements aan. En bepaalt vervolgens een merkidentiteit voor ieder merk.
En dan zijn dit de consequenties voor de merken:
