Digitale transformatie: alles moet anders. Maar als je grote veranderingen in je organisatie wilt doorvoeren, zul je eerst op een nieuwe manier naar jezelf moeten kijken. Alleen dan krijg je mensen mee. Aldus Jean-François Manzoni, president van IMD Business School.
Jean-François Manzoni is even in Nederland voor een alumnibijeenkomst. Zijn eerste sinds hij een half jaar geleden aantrad als president van IMD Business School en hij de Nestlé-leerstoel bekleedt. Zijn expertise ligt in verandermanagement en de rol van leiderschap. Hij is geen man van de strategie, zo begint hij het gesprek. ‘Ik houd me de laatste jaren vooral bezig met de vraag: hoe komen we van A naar B als de strategie al redelijk vast staat.’
Dan moet de strategie wel duidelijk zijn. Maar de laatste jaren is – mede door digitale transformatie – het einddoel niet zo duidelijk meer. Hoe beweeg je dan van A naar B?
Manzoni: ‘Dat is de realiteit, de wereld is VUCA geworden: volatile, uncertain, complex en ambigious (vluchtig, onzeker, meerduidig, red.). Maar dit weten we al een tijdje. Sectoren kregen te maken met disruptie uit andere sectoren. Brick & mortar-retailers bijvoorbeeld hebben tegenwoordig niet alleen concurrentie van andere “stenen” retailers, maar ook van Amazon, en Alibaba. Hele andere beesten…’
En van de belangrijkste vragen die we volgens u zullen moeten beantwoorden: hoe kunnen we niet alleen waarde voor klanten creëren, maar die waarde ook ‘vangen’? Daar hebben veel bedrijven het volgens u heel moeilijk mee.
‘Apple bijvoorbeeld heeft 20 procent marktaandeel in smartphones, maar ontvangt het overgrote deel van de winsten in dat segment. Dus ze creëren niet alleen waarde voor consumenten maar vangen die waarde ook, op een uitstekende manier. Als Apple hier zo’n succes mee heeft, dan lukt het anderen dus een stuk minder. Die andere bedrijven creëren wel waarde voor consumenten, maar verdienen er vervolgens bijna niets mee.’
Strategie wordt volgens u daardoor steeds reactiever.
‘We veranderen steeds sneller van strategie. Er verandert veel voor organisaties en ook in de manier waarop wij denken dat organisaties moeten worden gemanaged. Het jargon past zich ook aan: agile, transcient competitive advantages, resilient organisations (organisaties die makkelijk kunnen herstellen van een tegenslag, red.), ook wel anti-fragile organisaties genoemd. Met andere woorden: robuuste organisaties die tegen verandering kunnen en zich snel kunnen aanpassen aan een veranderende wereld.’
Manzoni begeleidt veel leiders persoonlijk. ‘Uiteindelijk draait leiderschap om interactie. Grote veranderingen houden in dat je op een andere manier zult moeten interacteren met de mensen in je organisatie. Maar voordat je dat kunt, zul je ook op een andere manier naar jezelf moeten kijken. Naar de manier waarop je informatie tot je neemt en emotie verwerkt, bijvoorbeeld. Alleen dan kun je echt mensen meekrijgen en organisaties veranderen.’
Jean-François Manzoni
Wat komt er zoal kijken bij leiderschap in een digitale wereld?
Het eerste volgens Manzoni: complexiteit als het gaat om rapporteren.
‘Drie dingen spelen hier een rol. Vroeger rapporteerde je aan de baas. Nu zijn die lijntjes complexer en flexibeler, worden er functies verdeeld over een driedimensionale matrix, heb je te maken met taskforces, meer zelfstandigheid, et cetera. Hiërarchie heeft een andere rol gekregen. Daarnaast heb je te maken met een operatie die veel minder face-to-face is dan vroeger. Want toen zaten de mensen met wie je te maken had ook vaak op dezelfde locatie als jij. Nu werken mensen vanuit huis of in een ander deel van de wereld.
'Werken is daadwerkelijk global geworden, werken op afstand is normaal. Dit verandert de aard van werkrelaties.
‘Als laatste: meerdere generaties die met elkaar aan het werk zijn. Tussen de babyboomers, generatie X en millennials bestaan veel overeenkomsten, maar ook verschillen. We hebben leiders nodig die met alle generaties om kunnen gaan en hen samen kunnen laten werken. Dit vereist flexibiliteit.’
Al deze ontwikkelingen roepen vragen op: over de rol van de baas, over zijn of haar geloofwaardigheid. Hoe krijg je vertrouwen in zulke nieuwe omgevingen?
‘Managers van nu hebben veel meer people skills nodig dan vroeger. Vroeger kreeg diegene promotie die het beste was in één ding. Bijvoorbeeld in omzet genereren. Nu moet je meer kijken naar de persoon die goed is meerdere dingen. Daarnaast: het is altijd nodig geweest om te blijven leren tijdens je carrière, de wereld stond nooit stil. Maar veranderingen volgen elkaar nu zo snel op, dat we echt leiders nodig hebben die kunnen blijven leren. Leren over zichzelf en hun eigen functioneren, en leren over de impact van hun functioneren op anderen. En zo nieuwe manieren ontwikkelen om leiding te geven.’
Dit is niet makkelijk, aldus Manzoni. ‘We kunnen nieuwe dingen leren maar nieuw gedrag aanleren, dat is moeilijker. Je hebt – meer dan vroeger – te maken met meer diversiteit in werknemers. Leeftijd, geslacht maar ook verschillen in denken. Dat vereist veel meer begrip van mensen.’
In hoeverre moeten leiders weet hebben van digitale ontwikkelingen?
‘Als het om de businesskant gaat natuurlijk veel. Hoe je naast waarde creëert ook waarde vangt! Maar aan de managementkant moet je voorzichtig zijn. Want niet alles dat wordt gemeten is het waard om gemeten te worden. En niet alles dat waard is om gemeten te worden, wordt gemeten. Leiders moeten beseffen dat je aan het eind van de dag niet beschikt over objectieve data. En beseffen dat ze op grond van wat ze hebben, de beste beslissing moeten nemen. Dat is de hoeksteen van goed leiderschap: goed kunnen beoordelen.’
En beoordelen is iets dat je leert, aldus Manzoni. ‘Je vermogen om een situatie te begrijpen, met name de grenzen er omheen. Veel mensen lukt het al niet om die grenzen vast te stellen. Uit welke onderdelen bestaat de situatie? Wat is ruis en wat is relevant? En in hoeverre kun je je een inschatting maken van de situatie? Met andere woorden: kun je het probleem framen?’
Manzoni geeft een voorbeeld uit de eigen werksfeer. ‘We hadden een collega die al voorbij zijn pensioenleeftijd was, maar nog bij ons werkte. Dat deed hij prima. Maar het werd moeilijker. Hij was verantwoordelijk voor één onderdeel van een programma en kon niet voor andere programma’s worden ingezet. De vraag was dan ook: zouden we zijn contract moeten vernieuwen, of niet en iemand anders zoeken? In eerste instantie ging hier de discussie over.
'Mijn vraag was echter: waarom framen we het op deze manier? Als “contract-program. No contract-no program”. We kunnen ook zeggen: het wordt voor jou een beetje lastig. Soms hebben we programma’s die je niet wilt doen. Maar je voelt je onder druk gezet door je contract. Dus wellicht moeten we het nu per programma bekijken, dus dan praat je over een variabel contract. Je zult geen freelancer worden, want je werkt al 30 jaar bij ons en bent een emeritus professor. Maar we kunnen een waardige titel voor je vinden.
'En, als we naar onszelf kijken, we hoeven niet hetzelfde salaris betalen aan iemand die 20 jaar jonger is en de andere programma’s gaat doen.
Dit soort framing kun je aanleren. Niet alleen hoe je zaken framet, maar ook hoe je erachter komt hoe en waarom je bepaalde dingen framet.’
Daarnaast gaat leiderschap over het vermogen om belangrijke principes mee te nemen in beslissingen. Over integriteit. Manzoni: ‘Als je naar hetzelfde voorbeeld kijkt, discussiëren we niet over het programma, maar hebben we het over een collega die een bepaald punt in zijn leven heeft bereikt. Aan de ene kant denkt hij dat hij op hoog niveau kan blijven opereren, en wil hij dit ook. Aan de andere kant wordt hij ook steeds intoleranter. Zo pikt hij niet alles meer van jongere klanten.
Hoe we deze persoon behandelen heeft impact op onszelf en de rest van de organisatie. Want ooit bereiken we dezelfde leeftijd… vandaag is hij het, morgen jij. Ook dit leer je met de jaren.’
Hoe brengt u dit bij in de trainingen?
‘Door managers helpen op hun keuzes te reflecteren. Reflectie is een kritische component. Net als awareness. Dat je je bewust bent van de manier waarop je functioneert, waarom je zo doet, en bewust bent van de impact die dit heeft op anderen.’
Hij haalt een voorbeeld aan uit de eigen praktijk. ‘Een van de oefeningen die ik doe met een groep leiders heet high elements. Die bestaat uit een stok op vijf meter hoogte, een ladder, een emmer en ballen. Iedereen moet de ladder op en op de stok lopen. De taak: boven een emmer gaan staan en vanaf vijf meter hoogte ballen in de emmer gooien.
'Ik vroeg aan een cursist: wat denk je, op een schaal van 1 tot 10, hoe moeilijk gaat dit worden voor je? Hij haalde zijn schouders op: “Makkelijk, dit wordt een eitje”. Maar naarmate hij hoger op ladder klom, kreeg hij het zwaarder. Uiteindelijk bereikte hij de stok, en gooide slechts één bal naar beneden. Hij bleek het een stuk zwaarder en moeilijker te vinden dan hij van te voren dacht. Ik vroeg hem of hem dit vaker overkomt? “Ja, eigenlijk altijd”, zei hij.
‘Deze cursist is een go getter met een can do-mentaliteit. Hij onderschat voortdurend de situatie. Dit was een belangrijke bewustwording voor hem. Hij realiseerde zich dat bij iedere kwestie hij de uitdagingen en problemen minimaliseert. Dat brengt hem vaak in een lastig parket. Omdat hij zo competent is in andere zaken had hij tot nu toe een goede carrière. Maar hij draagt zijn overmoedigheid als een loden bal met zich mee. Ik had ‘m ook gewoon een te zelfverzekerd haantje kunnen noemen, maar dat deed ik niet. Het is slechts één karaktertrek van hem.
‘Andere mensen zijn conflictvermijdend. Ze stellen zich juist krachtig op omdat ze geen conflict willen. Dus dan krijg je leiders wiens oordeel vervormd wordt door angst voor conflict of de angst om vijanden te maken. Anderen denken te snel, weer anderen zijn angstig omdat ze een perfectionist zijn. Je moet van jezelf weten hoe je bent en wat voor gevolgen dit kan hebben in de werkomgeving.’
Zes maanden sprak Manzoni bovenstaande cursist over de telefoon. Hij had net een nieuwe baan en deed weer precies hetzelfde. Hij onderschatte de situatie, vergat de juiste connecties te maken en na twee, drie maanden dreigde hij weer in de problemen te komen. Maar omdat hij nu wist wat zijn probleem was, kon hij zichzelf corrigeren.
Beeld: antrey / 123RF Stockfoto
