Jean-Marie Dru over disruptie in tijden van ontwrichting

Disruption. Een bekende term die vaak in één adem wordt genoemd met Elon Musks Tesla, Steve Jobs’ iPhone of Travis Kalanicks Uber. Het is een veelgebruikt predicaat voor een techniek of dienst waarvan vaak in retrospectief wordt vastgesteld dat deze markten of sectoren ontzet en geherdefinieerd heeft. Dat het concept oorspronkelijk ook is ontwikkeld als positief werkmodel voor adverteerders, is minder bekend. Het uitvoerende bewijs daarvan is TBWA\Neboko, dat zich nog steeds ‘The disruption company’ noemt. Het was immers TBWA’s huidige voorzitter, Jean-Marie Dru die begin jaren negentig als een van de eersten het Engelse woord zijn nieuwe invulling gaf.

Er is inmiddels veel veranderd. Sinds Dru de disruption-notie ontwikkelde, heeft de internetrevolutie de wereldeconomie zelf ‘ontwricht’ en op een radicaal andere, digitale leest geschoeid. Maar de echo’s van Dru’s concept buzzen nog altijd rond tijdens creatieve sessies waarin marketeers, managementteams en consultants baanbrekende innovaties plotten in de hoop de nieuwe Google of Apple te worden. Ondertussen lijdt Dru’s disruption-model aan semantische inflatie en lijkt eerder conventie dan de zo bejubelde ‘ontwrichtende’ uitzondering te zijn geworden.

Anno 2019 is disruption een modeterm, die met al zijn connotaties vaak ver af is komen te staan van Dru's oorspronkelijke methodologie. Eind vorige eeuw konden reclamemakers via Dru’s methodiek tot innovatieve ideeën worden gebracht die aan de basis konden staan van merk- en/of marktvernieuwende campagnes. Inmiddels werpt zich de vraag op of deze methodologie nog wel actueel is. Hoe relevant is disruption in een wereld waarin verstoringen eerder regel dan uitzondering zijn? Hoog tijd om de uitvinder van het concept aan de tand te voelen.

 Zelfs voor de levenslustige Jean-Marie Dru (72) beginnen de jaren te tellen. Na een speech in het statige Amsterdamse TBWA\NEBOKO-kantoor, moet hij even op adem komen. In de comfortabele kantoorruimte van ceo Rik Ledder drinkt hij een watertje en praat wat na. Een moment later is hij weer vol energie. Wat de eerste vraag zou zijn voor een waarlijk disruptief interview? Daar hoeft de Franse disruption-goeroe niet lang over na te denken. ‘Hoe kan iets wat achtentwintig jaar geleden is gestart, nog steeds relevant zijn?' Zijn rappe 'allo-'allo-Engels verraadt een snelle denker. 'Ik heb het over disruptie dus.’ Een bulderende lach klinkt als Dru beseft dat hij zelf antwoord moet geven. ‘Als ik dat had geweten, had ik wel iets anders gezegd.’

De blijvende actualiteit dankt disruption volgens Dru onder meer aan de eenvoud ervan. In oorsprong is disruption ontworpen als een methodologie om tot radicaal vernieuwende ideeën voor reclamecampagnes te komen. Dru ontwikkelde deze toen adverteerders nog voornamelijk campagnes creëerden voor de producenten van consumer-products.

 De disruption-methodologie is toentertijd opgezet als een roadmap die start met het reflecteren op de bestaande ‘conventies’. Alleen door alle conventies en verwachtingen te identificeren die zowel concurrent als consument koesteren ten aanzien van een merk, kan men ervan loskomen. Je moet de status quo volledig begrijpen, voordat je deze kunt uitdagen. Zodra de conventies zijn blootgelegd, is er een 'visie' nodig voor de lange termijn, waarin de bakens zijn gedefinieerd waarop een merk verder kan navigeren. Om conventies te doorbreken en een nieuwe merkvisie te ontwikkelen, moet een idee bedacht worden dat uiterst provocerend is. Dat idee is de ‘disruption’. ‘Het is de versnelling tussen conventie en visie’, licht Dru toe.

 Voorbeelden van disruptieve ideeën zijn de McDonald’s spotjes voor de ‘classic Big Mac’ uit midden jaren tachtig, waarin de hamburger op klassieke wijze wordt bezongen door acteurs van de Lyric Opera of Chicago. Een onconventionele staaltje vermenging van haute culture met de snackfood-wereld. Recentere voorbeelden van disruptie dichter bij huis zijn de e-scooter-service Felyx en de Volkswagen Snelweg Sprookjes die Achtung! Mcgarrybowen voor het automerk creëerden. De eerste breekt radicaal met de vervoerdersmarkt in steden, de laatste daagt tradities uit waarmee automerken zichzelf doorgaans profileren.

Jean-Marie Dru studeerde eind jaren zestig aan de prestigieuze ‘L’École des hautes études commerciales de Paris. Precies in de tijd waarin Franse denkers als Foucault, Derrida of Lyotard in intellectueel Frankrijk met de postmoderne (disruptieve) scepter zwaaiden. Eeuwenoude conventies binnen filosofie, ethiek en religie werden afgebroken en opnieuw opgebouwd. Of deze philosophes invloed op Dru hebben gehad? ‘Zeker, maar wel indirect,’ zegt hij, ‘maar als ik een filosoof zou moeten kiezen die een voorbeeld voor me is, dan zou het de oude Descartes zijn, vanwege zijn methodische twijfel.’ 

 Een voorkeur die niet verbaast. René Descartes (1596-1650) vond juist in zijn methodisch twijfelen (denken) de basis waarop al het weten is gegrondvest. Men kan aan alles twijfelen, behalve aan het twijfelen zelf. Descartes’ idee ‘Ik denk (twijfel) dus ik besta’ zette alle filosofische conventies tussen haakjes en gaf de filosofie vanaf dat moment een 'onbetwijfelbare' visie voor de toekomst. ‘Een soort disruption dus.’

 Op zichzelf lijkt er weinig verschil te bestaan tussen creativiteit en disruption. Het is volgens Dru geen kwestie van of-of, maar en-en. Het verschil zit in het methodische van de disruption dat bij creativiteit ontbreekt. Dru weet het eenvoudiger uit te leggen: ‘Aan het begin van mijn carrière zei mijn toenmalige baas iets heel slims: “Je moet voortdurend debriefen om creatief te zijn.” En dat is mijn obsessie geworden, debrief, debrief, debrief.' In de disruption-methodologie heeft hij deze debrief-obsessie gesystematiseerd. 'Het zit inmiddels in de genen van ons bureau, we zijn dus al creatief voordat het creatieve proces begint.’

Als disruption zelf als merk wordt beschouwd, dan is de herkenbaarheid daarvan in de loop der jaren enigszins vervaagd, ondanks de standvastige eenvoud van de oorspronkelijke methodologie. Voor een deel ligt dat aan de menigvuldige toepasbaarheid ervan. Zowel merk(her)definiërende campagnes van Nike of McDonald’s, als technische vernuftigheden als Apples iPhone, Googles zoekmachine of Ubers taxi-app vallen volgens Dru onder het disruption-label. 

 In zijn nieuwste boek "Thank you for disrupting' bedankt Dru niet alleen leiders als Steve Jobs of Jack Ma voor het disruptieve businessmodel dat zij hebben opgezet, maar gebruikt hij het adjectief eveneens voor corporate cultures en business philosophies. De toepasbaarheid van de term beslaat voor Dru dan ook een veel breder spectrum dan die van de methode alleen.

 Mede vanwege de opkomst van de one disrupter to rule them all eind vorige eeuw, het internet, werd disruption zo groot. Platforms als Uber, Airbnb en Amazon hebben bestaande markten vernietigd en nieuwe gecreëerd. De huidige wereldeconomie wordt misschien wel het beste getypeerd als disruptief. Maar wat betekent dat voor Dru’s methodologie? Hoewel hij toegeeft dat de huidige tijd weliswaar consequenties heeft, houdt Dru vol dat de kern van zijn disruption-model onveranderd overeind blijft. 'Eind jaren negentig waren adverteerders, consumenten en merken veel meer dan nu gebonden aan conventies. De grootste klanten waren producenten van consumer-goods. Nu is dat anders. Bedrijven hoppen van de ene markt naar de andere. Daarbij werkt de grote hoeveelheid beschikbare communicatiekanalen verwarrend. Merken dreigen te verdwalen. Vandaar dat we in deze tijden iets minder de nadruk leggen op het conventie-aspect en meer focussen op het visie-aspect, waarbij we de zaken die niet tot een merk behoren filteren. Merkvastheid verdient meer aandacht.’

 Het woord innovatie  ̶ ook zo’n inflatiebegrip  ̶ wordt regelmatig in één zin met disruptie gebruikt. Maar niet alle innovatie is disruptief, zegt Dru: ‘De meeste bedrijven functioneren op een soort ‘innovatiekrediet’ van grote innovators als Apple, Facebook en Uber. Die laatste groep representeert maar twintig procent van de mondiale economie. De andere tachtig innoveert in hun schaduw, stapsgewijs, en dat is lang niet altijd voldoende. De vitality-index in de VS, die de omzet uit innovaties afzet tegen de totale omzet van de economie, laat een daling zien van vijf procent. Dat zegt veel. Er is nog genoeg te doen.’

Critici als de econoom Thomas Piketty (‘Kapitaal in de 21ste eeuw’) en de psychologe Shoshana Zuboff (The Age of Surveillance Capitalism) wijzen op de destructieve effecten van de platformeconomie op de vermogensverhoudingen en privacy. Dru ontkent deze tendensen niet, maar blijft benadrukken dat deze krachten niets van doen hebben met zijn methodiek: ‘Disruption is geen destructief, maar een positief proces. Mensen buiten de TBWA gebruiken de twee vaak als synoniem.’

 Dat betekent natuurlijk niet dat een disruptief idee in de betekenis die Dru eraan geeft, geen destructieve effecten kan hebben. Neem Ubers taxi-app als voorbeeld, waardoor veel reguliere taxichauffeurs geraakt zijn. ‘Disruptie is geen ethiek’, benadrukt hij. ‘Dat neemt niet weg dat entrepreneurs in een wereld van klimaatverandering, armoede en ongelijkheid wel degelijk een verantwoordelijkheid hebben.’

 Business en advertising zijn voor Dru allang niet meer alleen kwesties waarmee veel geld valt te verdienen. Hij is niet voor niets sinds 2015 president van UNICEF France en zet zich in die hoedanigheid zoveel mogelijk in om 'elke gedoneerde euro ten goede te laten komen aan het welzijn van kinderen’. De wereld moet weer beter gemaakt worden, zegt hij. ‘Politici en ngo’s kunnen dat niet alleen, daar moeten wij ze mee helpen. Het is zoals Salesforce-eigenaar en filantroop Marc Benioff ooit zei: "The business of business is to improve the state of the world". Dan gaat het niet om een enkel groot disruptief business-idee, maar de optelsom van duizenden kleine disrupties. Of het nu gaat om een start-up die een methode heeft ontwikkeld om van plastic zakken bouwstenen te maken, of een bedrijf dat een systeem heeft uitgevonden om broeikasgassen uit de atmosfeer te halen, om de wereldeconomie op een goede manier te ontwrichten hebben we juist meer disruption nodig.’

Dat consultancies zich tegenwoordig steeds vaker op de adverteerdersmarkt begeven, is Dru niet ontgaan. Met name met betrekking tot digitale transformatietrajecten pakken consultants steeds meer zaken van cmo’s op. Veel zorgen hoeven de bureaus zich volgens Dru zich niet te maken, zolang zij beseffen wat hun unique selling point is. ‘We beseffen niet altijd hoe groot de waarde is die wij aan klanten toevoegen, namelijk creativiteit. Die is vele malen groter dan zij aan zichzelf kunnen toevoegen. Zolang je dit aspect in de gaten houdt, en die waarde als productiviteit etaleert, kun je de concurrentie gemakkelijk op afstand houden.’

Het moge duidelijk zijn dat de meest waardevolle toegevoegde waarde wat Dru betreft disruptief van aard is. Hij blijft als reclameman pal achter zijn merk staan en herhaalt: 'Deze disruptieve tijden vragen juist om meer disruption. Het lijkt een paradox, maar dat is het niet.'