Centraal – in deze roerige tijden voor bureaus – stonden de vragen: ‘Hoe kan je strategie, financieel succes en een leuke bedrijfscultuur samenbrengen? Een cultuur waarin iedereen meebouwt en bijdraagt aan het succes van je agency?’
Sprekers waren de Belg Peter Van Wijnaerde, CMO en MT-lid Springbok, evenals Director Brand Strategy Teamleader Orbit (agency software), dat vierduizend bureaus in Europa als klant heeft en organisator van de avond was; Van Wijnaerde is tevens hoofdredacteur van de gewaardeerde podcast Agency Life.
En financieel adviseur voor bureaus / business coach Olivier Zeestraten van #Masterjecijfers (‘veel mensen bij bureaus ervaren financiën als te moeilijk uit onwetendheid, of te makkelijk uit gemakzucht’).
Bezoeker Nils Adriaans stelde beide heren enkele vragen om tips & tricks voor de lezer boven tafel te krijgen.
Na een periode van wildgroei vinden agencies elkaar steeds vaker
Peter Van Wijnaerde:
Wat zijn de voornaamste pijnpunten bij bureaus, als het op ondernemen aankomt?
‘Groeien doet altijd pijn. Als we naar revenue per fte kijken zien we dit daadwerkelijk dalen bij agencies die boven de 10 groeien. De overhead die een 10+ bureau begint te vergen neemt een serieuze hap uit het budget. We zien pas weer bij 50 fte dat deze overhead cost lijkt te verdwijnen in de schaal. Hou daar rekening mee. Reken jezelf niet rijk.
Overigens heb je bij die grootte weer het probleem van het gouden plafond; de revenue per fte groeit na 50 fte niet zomaar door. Dan moet je je business heruitvinden en de business savvy kant van je medewerker ontwikkelen. Maar blijf vooral fucking goed werk doen en maken, waar zowel adverteerder als agencies naar kijken zodat je klanten en talent bijft aantrekken. Laat je klanten blinken en durf er genoeg, nog meer geld voor te vragen.’
Welke stappen moeten of kunnen bureaus maken, om snel verbeteringen aan te brengen? What’s the lowest hanging fruit?
‘Op mijn gebied, operational excellence is de allerlaagste appel: hou je kosten van sales in de gaten. 1/3de van de agencies weten niet wat sales hen kost. De Belgische belangenorganisatie ACC zegt dat het wel eens 80% van je winst opeet. Pre-sales kost veel uren, het beter in kaart kunnen brengen waar de wins en losses zitten en hoeveel je daarin hebt geïnvesteerd, zal de keuze om te pitchen op iets en tegen welke investering doordachter maken; pitchen is een zeer emotioneel gegeven, en dat is mooi, maar voor je start moet er wel even een ratio momentje zijn. Moet je deze tijd, energie en investering bijvoorbeeld niet stoppen in bestaande klanten, die voor verreweg de meeste inkomsten zorgen?’
Uit jullie jaarlijkse bureaubenchmark blijkt wel een grotere KPI-adoptie. Hoe komt dat, denk je, en wat zijn de voornaamste KPI’s die nu worden geadopteerd?
‘Het is geen verrassing dat agencies de laatste jaren een wat versnelde adoptie van KPI’s hebben laten zien; in tijden van overvloed gaan agencies hier niet zo hard op zitten. De populaire zijn in ieder geval populairder geworden, over de hele lijn was er een stijging van 20% bij de toppers tot 10% in de middenmoot (zie staatje hieronder, red.), wat dus niet wil zeggen dat de KPI’s die het populairst zijn in werkelijkheid dé verschilmakers zijn voor meer winst en een gezondere groei zijn.’ (Zie onderaan* wat Zeestraten te zeggen heeft over bureau-KPI's, red.)
Ten slotte, jullie bieden een kijkje onder de motorkap van bureaus, waar zouden klanten het meeste van schrikken als ze zouden meekijken – en waar zouden ze het meest blij van worden?
‘Ik denk dat adverteerders al veel gezien hebben en nog weinig schrikken. De wildgroei van agencies heeft niet altijd voor de beste reputatie van de markt gezorgd. De ‘wij kunnen alles’, ‘wij zijn groeiers en de rest zijn knoeiers’ narratieve dat door veel new coming ‘growth hacking’ agencies is gevoerd, heeft de markt niet echt deugd gedaan en in het algemeen voor wantrouwen gezorgd bij adverteerders.
Adverteerders kunnen wel blij zijn dat na een periode van wildgroei agencies elkaar steeds vaker vinden en beter gaan samenwerken, daar halen ze voordeel uit. Veel adverteerders hebben de laatste jaren zelf alle strategische lijntjes moeten uitschrijven om een 360 te kunnen coveren. Weinig agencies kunnen dit nu bieden en wie het wel doet, heeft inmiddels vaak met een zeer ervaren klant te maken; ze zijn op hun eigen terrein ingehaald. Je moet met je klant in zijn expertise kunnen werken wil je weer waarde op tafel leggen.’
Gaat het echt zo slecht met de bureaus?
Olivier Zeestraten:
Wat zijn de voornaamste bleeders – zoals jij het noemt – bij bureaus, waarmee ze geld en tijd verliezen?
‘De nummer één bleeder by far is dat er veel meer uren in werk gaat zitten, dan ingecalculeerd of afgesproken. En dat neemt soms exorbitante vormen aan, zeker bij development agencies. Voor het maken van een platform offreren ze bijvoorbeeld zeer ambitieus en scherp, everybody happy, waarna ze qua uren soms wel vier keer over de kop gaan. En wat ze dan ook nog vergeten is alsnog het gesprek met de klant aangaan, want die is nieuw dus wordt met zijden handschoentjes behandeld, om mee te denken en eventueel samen bij te begroten.
De nummer twee is een verborgen bleeder: dat is wanneer de klant al een te laag uurtarief hanteert, omdat het überhaupt geen goed, dieper inzicht heeft in de cijfers, en dan nog korting geeft. Nogmaals, everybody happy…not.’
Er wordt al lang gesproken in het vak over een ander businessmodel dan het uurtje-factuurtje model. Hoe kijk jij daarnaar, is een ander, nieuw model denkbaar en beter voor zowel bureaus als adverteerders?
‘Het businessmodel zal altijd gaan over tijd, capaciteit en de creativiteit van je mensen. Wat je wel steeds meer ziet zijn productized services, zoals een strategiescan die bijvoorbeeld blootlegt wat de voornaamste challenges van een bureau zijn; daar wordt dan een vast bedrag aan gehangen.
Daarnaast zie je mondjesmaat, maar in toenemende mate ook value based pricing voorbijkomen. Dat gaat over klantwaarde, wat levert het de klant op wat ik te bieden heb? Sommige bureaus zetten al helemaal geen uren meer op de factuur. Maar dan moet je uit je eigen bubbel stappen en doorrekenen wat je waard bent; het levert wel veel minder discussie op over uren, die je ook nog eens stuk voor stuk moet verantwoorden! Dat vind ik sowieso achterhaald, maar zit ingebakken in deze industrie.
Hoe dan ook, deze vormen kun je aan de voorkant heel goed optuigen. Achter de schermen gaat het nog steeds over timesheeting, waar besteden mijn mensen hun tijd aan? Maar de omgang met de klant wordt zo wel professioneler én leuker.’
Het is natuurlijk geweldig als de bureaubaas de cijfers onder controle heeft, maar hoe zorg je ervoor dat ook de creatief business savvy wordt/werkt?
‘Dat begint bij bewustzijn en begrip kweken, ze als bureaueigenaren meenemen in het gegeven dat ze onderdeel van een groter spel zijn. Natuurlijk gaat het over mooie dingen maken, maar bureautje spelen is geen hobby; je bent onderdeel van een onderneming en een systeem waarin allerlei krachten spelen. Als dat doordringt, vinden ze het vaak juist heel fascinerend.
Een urenadministratie is er uiteindelijk – als het goed is – niet om hen te controleren, maar om de toko gezond te laten groeien. Dat zien de meesten dan ook zeker in; leuker wordt het niet, maar begrip is er wel voor al die uren registreren. Ook ontstaat dan een mind-set van meedenken hoe het anders, beter kan. En die instelling wil je zien in je business.’
Ten slotte, jij duidt bureaus die niet opereren als serieuze ondernemers – terecht – als hobbyclubs. Ligt dat er primair aan ten grondslag dat het bij veel bureaus op het moment niet goed gaat? Anders gezegd, gaat het echt zo slecht met de bureaus?
‘Goeie vraag. Ik heb er laatst al iets over LinkedIn over geroepen, maar bottom line gaat het eigenlijk al jaren, zeker 5-10 jaar slecht, als je kijkt naar de gemiddelde financiële winstgevendheid of marge onderaan de streep. Praktisch iedere bureaueigenaar is uit onwetendheid tevreden met 10%, maar dat is veel te weinig om gezond te groeien. Het is niet voor niets zo dat veel bureaus al heel lang stress hebben en cashflowproblemen, maar het lijkt soms wel alsof ze dat normaal vinden. Sommige bureaus bedenken dan iets ‘slims’ zoals vooruit factureren en houden zo watertrappelend hun hoofd boven water, maar als je onder de motorkap gaat kijken is 80% van de industrie structureel niet financieel gezond.
Zeker in de situatie nu, dat het economisch tegenzet, covid-naheffingen met duizenden euro’s tegelijk nu echt moeten worden afgelost, klanten steeds kritischer worden (want ja, zij hebben het nu voor het zeggen, de macht ligt veel meer bij hen) zie je dat het sommigen te veel wordt.’
Hij vervolgt: ‘Wat mij betreft is de industrie op financieel vlak vaak onvolwassen en bevindt ze zich in gevaarlijk vaarwater. De ‘moeilijke’ markt is niet de schuld van de slechte marge, die lag ook in goede tijden al laag. Bovendien zijn er bureaus die het juist nu heel erg goed doen, en niet alleen dankzij een grote ‘lucky’ klant, dus het kan! Het ligt dus ook niet aan procurement, of de vergiftigde cultuur van pitches (daar mag je overigens wel iets van vinden), maar aan een gebrek aan kennis, luiheid, weerstand om te willen veranderen/verbeteren op financieel vlak, terwijl de markt erom vraagt én je met meer inzicht betere beslissingen zult nemen,
Je bureau financieel beter managen zal de core assets, creativiteit en je mensen en daarmee beter werk, juist beschermen.’
*) Olivier Zeestraten over bureau-KPI’s:
‘Wat de meest gebruikte of best scorende KPI’s bij bureaus zijn, is niet duidelijk en dat is natuurlijk best vreemd. Wat ik weet is dat het ‘Gemiddelde Daadwerkelijke Uurtarief zoals ik het noem (het GDU, dus niet het gevraagde tarief, want veel tijd lekt zoals gezegd weg) steeds meer wordt geadopteerd, omdat dat inzicht geeft over de feitelijke performance.
Daarnaast zouden sales-kpi’s, aan de voorkant van de business, wat mij betreft absolute topprioriteit moeten hebben, juist nu. Een – hiermee samenhangend – ander groot lek is namelijk dat er vaak te weinig werk is, omdat het bureau te snel is gegroeid qua mensen (uit opportunisme en te weinig inzicht). Het bureau ondervindt wat tegenwind en loopt vervolgens structureel achter de feiten aan.
Sales onboarden kost je 3-6 maanden. Maar als je dat op orde hebt, loop je niet meer achter, maar voorop! Eenoog is immers koning in het land der blinden ;)’
