Marcel Huizing (42) komt de bescheiden kantine van Dirk van den Broek- filiaal Marie Heinekenplein Amsterdam binnen en begroet iedereen vriendelijk of zelfs joviaal. ‘Hé Dennis, hoe gaat ie? Ha Michael, alles onder controle?’ De directeur van de supermarktketen maakt tijd voor een praatje en laat zien dat hij aandacht voor z’n mensen heeft.
Als we Huizing mogen geloven, is dit tafereel een getrouwe afspiegeling van wat ze bij Dirk willen zijn. Want op de vraag wat het merkprofiel van de supermarkt is, zegt Huizing: ‘We zijn de gewóne supermarkt.’ Klinkt nu niet direct als een omschrijving waarmee je jezelf onderscheidt. Vraag mensen op straat om de zin ‘Dirk van den Broek is de supermarkt van…’ af te maken, heb je grote kans dat ze het antwoord schuldig blijven. Moet Dirk aan de bak om meer smoel te krijgen?
Het ‘merkkarakter’ van Huizing zelf geeft wellicht aanknopingspunten: een schoolvoorbeeld van de ‘selfmade man’, die zich in 23 jaar opwerkte van medewerker logistiek tot hoogste baas. ‘Op school waren ze een beetje klaar met mij. Ik was te eigenwijs. “Ga alsjeblieft wat anders doen, maakt niet uit wat, als het maar niet hier is.” Mijn vader (ook een Dirk-man, red.) haalde me naar binnen. Ze zochten voor drie maanden iemand om vrachtwagens te lossen. 'Ga dat maar doen”, zei hij, “dan kun je nadenken over wat je eigenlijk wilt met je leven”.’
IJzeren discipline
Het bleek een gouden match vanaf dag één. Huizing voelde zich er thuis door de mensen, hoe ze met elkaar samenwerkten en met elkaar omgingen. Hoe dan? ‘Heel open, iedereen kent elkaar goed. Dan praat je ook over andere dingen dan over omzet en de kassadoorstroming. Wij zijn een familiebedrijf en dat voel je. Er zit een drive in om het elke dag beter te doen. Daar had ik direct een klik mee.’
Dat knalhard werken en een ijzeren discipline ook onderdeel zijn van het Dirk-dna, blijkt uit de twee hbo-studies die Huizing naast zijn werk afrondde. Op zijn 19e deed hij hbo Logistiek Management en veel later (in de tussentijd werd hij onder meer ook hoofd inkoop), ook nog Bedrijfskunde - ‘Ach, ik kreeg de gelegenheid om weer een studie te gaan doen’.
En die studie deed hij in de ochtenduren. ‘Iedere ochtend stond ik om vier uur op, douchen, aan de ontbijttafel zat ik tot een uur of zeven te leren. Daarna ging ik werken. Dat was wel een zware tijd ja.’
Ook daarna bleef Huizing zich verbreden, en wel richting operationeel management, wat leidde tot zijn huidige positie. Waar hij overigens gewoon op moest solliciteren. Ze zeiden dus niet meteen, die Huizing moeten we hebben? ‘Nee hoor, ik ben gewoon het selectieproces ingegaan, waarin ik op papier moest zetten hoe ik het voor me zag, wat ik dan wilde gaan doen.’
Feedback
De rest is geschiedenis. Huizing als directeur uit ‘eigen kweek’. Het zegt iets over het bedrijf, daar zit iets behoudends in. Vindt Huizing het zelf eigenlijk wel voldoende veranderingsgezind? Als je doet wat je deed, krijg je toch wat je al kreeg?
Maar Huizing blijft een voorstander van die eigen kweek. ‘We zijn eigenzinnig in de goede zin van het woord. Je moet bij ons passen en dat heeft niet iedereen die bij ons komt werken. Mensen stromen hier snel door en dat is heel sterk voor het behoud van je identiteit.
‘Daarnaast moet je wel mensen binnenhalen met een andere kijk, met een andere visie. Die vind je vaak bij jongeren. Ik dwing mezelf dan ook om die om me heen te verzamelen. Jongeren die mij van feedback dúrven te voorzien. Die tegen mij dúrven te zeggen dat iets anders moet. Als dat goed onderbouwd is, dan laat ik me graag overtuigen.’
‘Als wij in 2020 zien dat er geld verdiend wordt met onlineboodschappen, dan kunnen wij heel snel online zijn’
Geen groei
Die feedback Dirk van den Broek de afgelopen jaren (nog) geen groei van het marktaandeel opgeleverd. Bleef de super in 2015, 2016 en 2017 stabiel op 3,8 procent, in 2018 daalde dat een tiende procentpunt naar 3,7 procent. Heeft Dirk geen groeiambities of gaat er iets niet goed? ‘Dat is de resultante van bewust gemaakte keuzes. Het allerbelangrijkste is dat we een gezond bedrijf willen blijven. We zijn verantwoordelijk voor 12,5 duizend medewerkers. We willen niet groeien met vreemd vermogen, we financieren alles zelf. Sommigen mensen noemen dat conservatief, maar ik vind het heel verstandig.’
Ziehier het grootste verschil met die ándere familiesuper, Jumbo (van de familie Van Eerd). Huizing was sceptisch over het radicale groeipad dat die concurrent inzette. ‘Ik vind het heel knap wat ze weten te realiseren, ik heb daar respect voor. Maar wij maken andere keuzes. Wij hoeven niet zo nodig de grootste supermarktpartij van Nederland te zijn.’
Behoudende strategie
Toch zijn er wel groeiambities. Over cijfers of percentages wil Huizing niet praten, maar wel over de manier waarop. ‘We willen verantwoord en gezond groeien vanuit onze bestaande marktgebieden in de Randstad en het oosten van Nederland. Er is een meerjarenplan ja.’
Die groei zit ‘m een beetje in (bijna) alles. Autonome groei met de bestaande winkels, nieuwe winkels bouwen en winkels overnemen. Met dat laatste is Huizing overigens voorzichtig. ‘Wij krijgen veel winkels aangeboden op dit moment. Dan vragen we ons altijd af waarom die formule ervan af wil. Daar doen we altijd heel goed onderzoek naar.’
Dat deze behoudende strategie tot groei kan leiden, bewees Dirk in de afgelopen jaren. De branche als geheel groeide, en Dirk volgde de trend. Maar als je in marktaandeel wil groeien, moet je hárder gaan dan de markt. Gaat dat gebeuren? Huizing: ‘We hebben wel degelijk een doelstelling voor meer marktaandeel, maar gestaag. Verdubbeling van ons marktaandeel zit voor nu niet in de pijplijn.’
Niet online
Het is opmerkelijk - maar na het voorgaande misschien ook weer niet - dat Huizing online boodschappen niet als groei-driver noemt. Dirk is namelijk een van de weinige supermarkten die dat spel nog helemaal niet speelt. Waarom niet? Huizing redeneert dat het toch knap is dat Dirk geheel zonder onlineomzet het marktaandeel min of meer handhaaft. Maar heeft hij er vertrouwen in dat dat goed blijft gaan? En kijkt hij straks niet tegen een wel heel grote achterstand aan?
‘Ons zusterbedrijf DekaMarkt bezorgt thuis. De onlineoplossing, alle tools – inclusief een DC speciaal voor online boodschappen - hebben we in huis. De Dirk-website kan vanaf morgen een onlineplatform zijn, maar ik zie ook nog steeds hoeveel geld ermee gemoeid is. Ik investeer dat voor nu liever in de fysieke winkels, want ook daar moeten we stappen zetten.’
In 2019 gaat het in ieder geval nog niet gebeuren. In 2020 dan? ‘Dat is afhankelijk van wat het aan kostenzijde doet. Nog niemand in Nederland, heeft het kostenlek boven. Als wij in 2020 zien dat er geld verdiend wordt met onlineboodschappen, dan kunnen wij heel snel online zijn. Daarvoor hebben we de middelen, de mensen en de daadkracht.’
‘Wij willen er zijn voor de mensen die niet meer kúnnen betalen, en voor de mensen die niet meer wíllen betalen’
Geen smoel
Terug even naar dat gebrek aan smoel. Huizing definieert Dirk van den Broek dus als de ‘gewóne’ supermarkt. ‘Wij willen een supermarkt zijn voor iedereen.’ Maar ‘gezichtsloos’ wil hij dat niet noemen. ‘Wij willen er zijn voor de mensen die niet meer kúnnen betalen, en voor de mensen die niet meer wíllen betalen. Iedereen wil uiteindelijk besparen op de huishoudportemonnee. Voordeel moet je delen, dus als wij producten goedkoper kunnen krijgen, dan geven we dat voordeel door aan de consument. Dat zit in de heritage.’
Zo bezien is Dirk dus een pure discounter, een positie die door Lidl en Aldi met succes wordt ingenomen. Zo zit dat althans bij de boodschapper tussen de oren. Onafhankelijk onderzoek van de Consumentenbond laat echter zien dat Dirk de goedkoopste supermarkt is, zelf een stuk goedkoper dan Aldi en Lidl. De vraag is of die prijsperceptie wel goed genoeg tussen de oren van de consument zit.
‘Nou, dat weet die consument heel goed hoor!’ Huizing haalt de jaarlijkse rapporten van GfK aan waarin Dirk volgens hem ‘heel goed scoort op voordeel’. Tegelijkertijd weet Huizing ook dat hij wat die perceptie nog niet is waar hij wezen moet. ‘De consument weet wel dat we voordelig zijn, maar zal waarschijnlijk niet zeggen dat wij de laagste prijzen en de beste acties hebben. Dat is een kwestie van communicatie, daar moeten we op blijven hameren.’
Geen fratsen
Op het moment van het interview hangt het bezochte Dirk-filiaal helemaal vol met de voordelige conclusie van de Consumentenbond. Dat helpt ongetwijfeld als bevestiging voor bestaande klanten.
De vraag is wel of een meer consistente lijn van reclame en communicatie in de laatste – pak ‘m beet – tien jaar niet beter had kunnen bijdragen aan de discounter-status van de supermarkt. Waarom is er zo gezwabberd? ‘Dat vind ik overtrokken, maar dat het niet altijd even consistent is geweest heeft denk ik meerdere redenen. Tussen het laatste bureau waar we een langjarige samenwerking mee hadden en ons huidige bureau (Total Design, red.), zaten enkele bureaus dat niet goed snapte waar Dirk voor staat. Heel goede bureaus hoor, niks ten nadele van hen, het kan ook goed aan ons hebben gelegen, maar de output was niet wat wij nodig hadden. Dirk staat voor “geen fratsen”.
‘Toen ik nog inkoper was voor Koopconsult (het vroegere inkooporgaan van Dirk van den Broek, red.) gebruikten we die uitdrukking al, in de tijd voordat C1000 het als slogan in gebruik nam. Dat kunnen we nu natuurlijk niet meer gebruiken, maar het is wel waar Dirk voor staat. Die duidelijke lijn hebben we nu met Total Design – sinds halverwege vorig jaar - wel weer te pakken. Bij dat bureau snappen ze Dirk. Wat we willen, wat we willen vertellen, en hóe we dat willen vertellen.’
De traditie waar Dirk door de jaren wél aan heeft vastgehouden, is de andere supermarkten een beetje plagen met het feit dat Dirk toch goedkoper is. En aan het inhaken op speciale gelegenheden, zoals Prinsjesdag. Maar uitgerekend die tradities zijn wat Huizing betreft niet in beton gegoten. ‘Het moet geen doel op zich worden en je moet ook durven afwijken van iets wat je al jaren doet. We moeten dat alleen doen als het scherp en relevant is. Als we ‘m niet hebben, dan moeten we durven overslaan.’
‘Wat we in de folder communiceren, is voor veel consumenten een reden om naar de winkel te komen’
Chiazaad-millennial
Waar alle supermarkten hun best doen om de jongere doelgroep naar zich toe te trekken, met gezond, vega, vegan en gemaksproducten, is Dirk niet haantje de voorste. Is dat een bewuste keuze? ‘Ik denk dat we heel goed volgen, onze commerciële afdeling is daar op nu ook beter toe in staat dan voorheen, maar we lopen daar niet voorop.’
De chiazaad-millennial rent dan ook niet bij Dirk naar binnen? ‘Dat komt niet als eerste bij ze op, nee. We bieden de producten wel aan, maar we zitten er niet top of mind. Daar zit ruimte voor verbetering en dat willen we ook. We moeten wel mee met de ontwikkelingen. Gemak is een heel belangrijke, daar zijn we echt gas op aan het geven. Dat geldt ook voor gezondheid, voor dierenwelzijn, voor biologisch, voor duurzaam. We hoeven niet per se de eerste te zijn, maar we moeten wel sneller reageren dan we voorheen deden.’
Daar gaan consumenten dit jaar meer van zien. ‘Ook in communicatie. Want als je het neerzet en de mensen weten het niet, dan kan je het net zo goed niet doen. We gaan daar zowel instore als in alle uitingen daarbuiten over praten.’
Aorta van de omzet
Een mogelijke verklaring voor de verbetermogelijkheden op het gebied van ‘discounter-perceptie’, is dat Dirk relatief weinig op televisie is. ‘Wij hebben niet de budgetten die de andere hebben. Binnen de supermarkten staan wij wat media-uitgaven betreft niet in de top zes. Wat wij elk jaar opnieuw doen, is heel goed kijken naar het bereik dat we willen halen. Daar zetten we ons geld op in en dat hoeft niet altijd televisie te zijn.’
Waar Huizing wel bij zweert, is de folder. Die noemt hij ‘de aorta van de omzet’. ‘Wat we in de folder communiceren, is voor veel consumenten een reden om naar de winkel te komen. We verspreiden iedere week 2,2 miljoen folders. Dat is giga.’
Pijnlijk is dan wel dat de folder in Amsterdam - de belangrijkste stad voor Dirk - wel onder druk staat. Mensen die de folder(s) willen blijven ontvangen, moeten uit eigen beweging (!) een Ja-sticker op de brievenbus plakken. Is dat een tegenvaller? ‘Het is wel een risico ja, maar we hebben daar een samenwerking gesloten met Trusted Media (Sjuul Paradijs, red.), dat de stadskrant The City uitgeeft. Met de advertenties in The City vangen we het gemis van de folder op. We halen daarmee voldoende bereik en zien in ieder geval geen daling in omzet.'
Actieafhankelijkheid
Helemaal gerust is Huizing er toch niet op. ‘Over een langere periode kan het serieus impact hebben. We hebben gebieden met zeer actiegevoelige klanten, maar het klopt dat het aantal mensen dat zelf actief op zoek gaat naar zo’n sticker beperkt is. Wel hebben we de sticker in elke winkel bij de kassa gehad om gratis weg te geven. En we hebben overal een nieuwe batch naartoe moeten sturen, want ze waren snel op.’
Maar is Dirk nou gevoeliger dan andere supermarkten voor dat folderverbod, is de actiegevoeligheid bij Dirk-boodschappers groter? ‘Ach’, relativeert Huizing, ‘de actieafhankelijkheid in Nederland groeit over de hele linie. Andere partijen hebben er ook last van. De Nederlandse consument is nu eenmaal een koopjesjager, maar ik sluit niet uit dat wij - met een aantal andere supermarkten - wel harder geraakt worden dan een Albert Heijn of een Plus.’
