Radicaal kan best, maar je moet ook niet overdrijven

Tegenwoordig lijkt het alsof merken extern minder bewegingsvrijheid krijgen doordat er op social media veel van wordt gevonden. Zo zei Apple laatst ‘sorry’ voor een campagne over creativiteit terwijl het dat daarvoor nooit deed.’ Intern is de bewegingsvrijheid er ook niet altijd, omdat niet iedereen zomaar kan of wilt meegaan in de ontwikkelingen die het vak veranderen. Hoe gaan CMO’s daarmee om? Dáár zijn Pieter Meijer, Managing Director Netherlands Springbok en Jurian van der Hoeven, Managing Director, benieuwd naar. Meijer: ‘Hoe ga je om met de continue veranderende randjes die je zowel intern als extern kunt opzoeken?’

De mensen aan de tafel hebben behoorlijk wat ervaring op het gebied van grote veranderingen. Zo geeft iemand het voorbeeld van een merk waarvan de complete productgroep verdween, het bedrijf failliet ging en later weer een beetje opkrabbelde. ‘Dan moet je jezelf weer opnieuw uitvinden. Wij zijn toen teruggegaan naar de oorspronkelijke gebruiker en van daar zijn we verder gaan denken.’ Een andere CMO vertelt over die keer dat er werd gekozen voor een nieuw merk, maar de consument begreep het niet. ‘Wij moesten bepaalde stappen maken, maar dat moet je wel altijd doordacht doen. Als de consument het niet snapt dan is het kansloos.’

Dat laatste is toch altijd het beste advies als er iets verandert rond je merk; je moet wel duidelijkheid creëren als er iets moet veranderen, maar tegelijk niet bang zijn om het anders aan te pakken. Zo zit er iemand aan tafel van een bedrijf dat van een multibrandstrategie naar een monobrandvariant is gegaan. ‘Dat geeft best eens emoties bij de bestaande bedrijven, maar als je duidelijk kunt uitleggen waarom het moet dan is er niet zoveel aan de hand. Dan is het vooral een kwestie van doen. Ook de klant kan daarin wel een stootje hebben.’ Toch zijn er ook wel gevaren verbonden aan een radicale koers, legt een andere CMO uit. ‘Wij hebben gehad dat klanten een verandering absoluut niet begrepen en toen hebben we het moeten terugdraaien. Radicaal is goed, maar je moet wel altijd de logica kunnen uitleggen aan jouw achterban.’

Een interessante strategie om een dienst te lanceren is een innovatie invoeren naast het bestaande productarsenaal, simpelweg omdat de tijd daar om vroeg. Een CMO vertelt hoe dat ging. ‘We lanceerden met ons merk een dienst naast de bestaande service die we al decennia aanboden. Dat werkte goed en daardoor werden wij een soort gidsland voor de andere landen. Mijn collega CMO’s van die landen zijn het toen ook gaan invoeren.’ Die balans tussen de lange en korte termijn kan sowieso een worsteling zijn, legt een CMO uit. ‘Wij willen voor de lange termijn als merk passen bij de tijd, maar voor morgen hebben we omzet nodig. Dat vergt altijd balanceren.’ Het meebewegen met de tijdsgeest kost soms bloed, zweet en tranen. Helemaal omdat iedereen intern mee moet, maar misschien zelf nog niet toe is aan die verandering. Een CMO: ‘De organisatie is gewend aan productie draaien voor morgen terwijl het belangrijk is dat ze wat meer meebewegen met wat de tijd vraagt. We moeten nadenken over de echte vragen die mensen hebben.’ Ook volgens de marketingverantwoordelijke van een retailmerk moet het anders. ‘Mensen willen wel, maar ze doen het al veertig jaar op deze manier en opeens moet het anders. Dat valt niet mee. Wat je dan doet is constant bewijzen dat we op een goede manier denken. Soms wil je wel radicaal, maar dat kan gewoon niet.’

De conclusie van de middag? Radicale keuzes kunnen wel, maar het is altijd wel een uitdaging om eigen medewerkers en klanten mee te nemen dus je moet er wel voorzichtig mee zijn. De grote leidraad is altijd dat je het merk naar de nieuwe tijden moet brengen, maar tussen droom en daad staan wetten in de weg (en praktische bezwaren). Dus radicaal kan nog wel, maar altijd met beleid.