KPN: Kill your darlings or kill your business?

Het ontwikkelen van een merkportfolio biedt organisaties een mooie gelegenheid om een zo groot mogelijk aandeel in een markt te realiseren. Immers met verschillende merken (met een eigen identiteit, beleving, gedrag en concrete proposities) kun je verschillende doelgroepsegmenten bedienen en de markt ontwikkelen c.q. groei stimuleren. Een mooi voorbeeld hiervan is Heineken dat momenteel met zes (!) verschillende merken (Jillz, Apple Bandit, Stassen, Old Mout, Bulmers en Blind Pig)de markt voor cider bedient.

Is die groei eruit, dan is saneren een voor de hand liggende optie. Unilever deed dat bijvoorbeeld. Een aantal jaren geleden bewerkte die multinational met zo’n 7 á 8 merken (Blue Band, Becel, Lätta, Bona, Bertolli en Linera) de margarinemarkt. Toen de groei uit de markt was, was dat het startsein om een groot aantal merken te saneren en de aandacht volledig te focussen op Becel en Blue Band.
KPN zit momenteel in een soortgelijke situatie (= consoliderende markt) en dat kan dus aanleiding zijn om het merkportfolio te herzien. Dit brengt me tot het tweede punt.

Los van het feit of er sprake is van groei of krimp in een markt is het belangrijk om naar het consumentengedrag en de beleving ten aanzien van de merken te kijken. KPN zal daar vast en zeker ook onderzoek naar hebben gedaan en wellicht ingezien hebben dat:

• Klanten van Telfort en XS4ALL maar al te goed weten dat ze ‘verkapt’ KPN kopen (welkom in de transparante wereld!);
• De verschillen in beleving tussen de merken onderling (daardoor) minimaal zijn;
• De doorgaans gestelde merkloyaliteit helemaal niet zo groot is. Migratie-onderzoek kan bijvoorbeeld aantonen dat het overgrote deel van de klanten naar KPN overstapt als hun ‘oude merk’ ophoudt te bestaan;
• Mensen in toenemende mate een ‘all in one’ pakket kopen en daardoor ook op zoek zijn naar een totaalaanbieder.

Kortom, ontwikkelingen in de markt en (als gevolg daarvan) verandering in gedrag en beleving bij klanten kunnen aanleiding zijn om opnieuw het merkportfolio onder loep te nemen en nut & noodzaak van de merken te bezien.

In het verlengde van de vorige twee punten rijst ook de vraag hoe een organisatie naar branding kijkt. We weten allemaal dat branding een hoge mate van maakbaarheid kent en we zien regelmatig dat verschillende bedrijven in dezelfde markt een andere merkkoers varen.

Waar Mars Inc. nog altijd voor een standalone merkstrategie gaat voor haar merken (Mars, Twix, Milky Way, Snickers, etc.), daar kiest Nestlé sinds jaar en dag voor een endorsement-strategie. KitKat, Crunchy, Smarties, Lion en dergelijke zijn allemaal ‘onderdeel van Nestlé’.

Dit klassieke voorbeeld geeft mooi aan dat branding vooral ook te maken heeft met de visie die een organisatie in de basis heeft ten aanzien van zijn merkbeleid. KPN lijkt – mogelijk mede ingegeven door de komst van zijn nieuwe ceo Maximo Ibarra – in dit geval te koersen op een ‘one for all, all for one’-strategie. Daarbij past een zogeheten monolithische merkstrategie met KPN als hét merk!
Deze koers past in principe goed in de observaties die we reeds deden bij de voorgaande punten. Ze biedt de organisatie tevens de mogelijkheid om te focussen en van daaruit te kijken hoe groei te realiseren. Bovendien kun je ook heel goed vanuit een monolithische strategie verschillende delen van de markt afdekken en verschillende (sub)segmenten bedienen. Kijk bijvoorbeeld naar de supermarktbranche. Daar zien we dat AH met verschillende labels (Basics, Biologisch en Excellent) de consument bedient. Voor KPN is vanzelfsprekend een zelfde constructie denkbaar.

So far so good. Alle seinen lijken voor KPN op groen te staan om over te gaan tot een meer monolithische benadering. Een aspect is hierin echter nog niet meegenomen, namelijk de mogelijkheid voor een organisatie om middels haar merkportfolio ‘tactisch strategische’ zetten te doen. Je kunt bijvoorbeeld als organisatie besluiten om een bepaald merk in de markt te houden om daarmee de concurrent te pareren c.q. ‘dwars te zitten’.

Het is in dat kader interessant om te zien dat T-Mobile het merk Ben op enig moment weer in het leven riep, nadat het merk met volle overtuiging gesaneerd was. Blijkbaar was T-Mobile onvoldoende in staat om het ‘gat’ dat Ben achterliet in de markt op te vullen en was Ben een dankbaar merk om een krachtige positie in het prijssegment te veroveren.
De vraag is dus of KPN bijvoorbeeld in het geval van saneren van Telfort in staat is om het prijssegment voldoende te bedienen vanuit het KPN-merk (met bijvoorbeeld KPN Basic) of dat de organisatie dat domein strategisch gezien zelfs laat voor wat het is.

Ongetwijfeld zal KPN alle plussen en minnen goed tegen elkaar hebben afgewogen om tot dit besluit te komen. Gegeven de marktontwikkelingen lijkt er veel voor te zeggen om meer richting een monolithische koers te varen. De tijd moet echter uitwijzen of het principe van ‘Kill your darlings’ goed heeft uitgepakt of dat er vooral sprake was van ‘Kill your business’.

Michel Jansen is mede-oprichter van Morgenwereld