Hanneke Faber (Unilever): ‘Groei realiseren en de wereld verbeteren kan en moet samengaan’

Dilemma. Een bedrijf als Unilever (zoals elk commercieel bedrijf trouwens) moet groeien. Maar volgens de nieuwe economie, beschreven door de Britse econome Kate Raworth (Doughnut Economics), is er een grens aan groei omdat aan de ene kant de klimaatramp dan niet te overzien is en aan de andere kant mensen onder een acceptabel bestaansminimum terechtkomen, met name in lagelonenlanden. (Meer over Doughnut Economics, zie kader). Het is een vraag die bij Faber thuis ook over de keukentafel gaat.  
Maar hoe kijkt zíj ernaar? Kan groei uiteindelijk samengaan met het verbeteren van de wereld, of moet ergens een keer - ook door Unilever - een lijn getrokken worden? Niet meer groeien, of zelfs krimpen? Faber: ‘Groei realiseren en de wereld verbeteren kan (en moet) samengaan. Dat geloof ik heel erg in mijn kern. Hoe meer wij groeien, hoe meer goed wij kunnen doen.’ 

Dat is dus de kern, als de merken van Unilever niet groeien, worden ze kleiner en kunnen ze minder doen voor de planeet en voor de gemeenschappen waarin we leven. Faber somt drie hele sterke Unilever-beliefs op (‘sorry voor het lelijke Engels’). ‘Merken met een missie groeien sneller, de data bewijzen dat. In onze eigen stal hebben we merken die met 40 procent groeien of zelfs sneller. Mensen met een missie doen het beter, of ook een mooie manier om het te zeggen; die zijn blijer. Unilever is in meer dan vijftig landen de meest gewilde werkgever. Academici willen het liefst bij ons werken, omdat ze graag werken bij een bedrijf met een missie. En ten derde, bedríjven met een missie houden het langer uit. Die bestaan gewoon langer! Unilever bestaat zo’n negentig jaar, maar als je de levensduur van de bedrijven waar we uit voortkomen meetelt, dan bestaan we al bijna tweehonderd jaar. Wij willen graag nog een keer tweehonderd jaar bestaan, maar dan moet de planeet er nog wel zijn. Daar komt het allemaal samen.’

Oxford-econoom Kate Raworth is de geestelijk moeder van het model ‘Donuteconomie’. Dat meet economische welvaart door te kijken naar het realiseren van ieders behoefte, maar dat wel te realiseren binnen de draagkracht van de aarde. Ultimo betekent dat, beweert Raworth, dat de economie – en dus bedrijven – niet ongelimiteerd kan blijven groeien. Anders knallen we enerzijds door de ecologische plafonds van de planeet, en worden mensen aan de andere kant toegang tot basisbenodigdheden als gezondheidszorg, onderwijs, en huisvesting ontzegd.

Als we streven naar ‘de veilige en rechtvaardige ruimte voor de mensheid’, is er volgens Raworth dus een grens aan groei. Is het realistisch om te denken dat commerciële bedrijven op zeker moment niet meer zullen groeien?  

Kijktip: De donut economie - VPRO Tegenlicht

Geen speld tussen die drie-eenheid te krijgen natuurlijk, maar er wringt wel iets. Want niet alleen Unilever zegt te willen groeien, álle bedrijven zeggen te willen groeien. Is ‘duurzame groei’ straks nog wel het juiste antwoord? Voor de wereldbol is er toch een grens aan groei? Faber: ‘Er is zéker een grens voor de wereld. Daar zijn de Parijse akkoorden heel duidelijk in. Als we ons niet houden aan die anderhalve graad, dan hebben we een heel groot probleem. Dat zit duidelijk in ons Unilever-commitment.’  
 
Dat klopt, want het concern heeft in juni nog een nieuwe klimaat- en natuurambitie afgegeven, de CO2-uitstoot naar ‘net nul’ brengen in 2039. Faber: ‘Dat is dus tien jaar vóór de Parijs-akkoorden. Op plastic hadden we al eerder toezeggingen gedaan, een nieuwe toezegging is dat we in 2039 een 100 procent ontbossingsvrije supply-chain hebben. Wij vinden het onze verantwoordelijkheid als groot bedrijf om voorop te lopen.’ (Zie kader voor samenvatting duurzame ambities Unilever, red.)  
Kunnen we dit nou samenvatten met ‘ja, er is een grens aan groei, maar niet voor Unilever, omdat dát nou juist de wereld verbetert’? Faber: ‘Nou ja, dat geldt niet alleen voor Unilever. Er zijn meer bedrijven en overheden die klimaatverandering tegengaan en natuur beschermen. Ik hoop dat die in verhouding allemaal meer groeien dan de bedrijven die dat níet doen.’ 

Een ander dilemma lijkt te zitten in het aandeelhoudersmodel. Wie de kranten een beetje bijhoudt, ziet het kapitalisme met enige regelmaat failliet verklaard worden. Mensen en bedrijven investeren in aandelen om er financieel beter van te worden en het vertrouwen dat bedrijven de benodigde groei kunnen verwezenlijken zonder dat hun uitstoot groter wordt, is niet zo groot. Maar Faber denkt dat het absoluut niet nodig is om het aandeelhoudersmodel te herzien. Unilever is een multi-stakeholderbedrijf en alle belanghebbenden zijn belangrijk. Consumenten, medewerkers, de maatschappij, de planeet, én aandeelhouders. Faber: ‘Het draait om dezelfde filosofie. Als we meer groeien, kunnen we meer goed doen. Dat is goed voor de aandeelhouder én het is goed voor de planeet, maatschappij en mens.’ Maar gelooft ze nou echt dat die dingen samengaan? Het geld blijft eruit spuiten, terwijl de wereld wordt gered? ‘Ja ja ja, absoluut. Het is hartstikke moeilijk, maar het is wel de juiste challenge, want wij zijn geen liefdadigheidsinstelling. Er is geen andere oplossing. Communisme is al eens geprobeerd en was niet erg succesvol.’ 

Een bekend gezegde dat steeds vaker opduikt de laatste tijd luidt: ‘een principe is geen principe als het geen geld kost’. Vaak als kritiek op politieke statements van merken als Patagonia, Pepsi en ook Ben & Jerry’s. Wat zijn wat Faber betreft nou Unilever-principes die het bedrijf wél geld kosten? ‘Een heel praktisch voorbeeld is plastic’, zegt Faber, ‘Anderhalf jaar geleden hebben we hele forse plasticdoelen naar buiten gebracht. Een daarvan is dat we naar het gebruik van 25 procent gerecycled plastic als grondstof willen. Dat klinkt heel makkelijk, dus waarom niet 100 procent? Nou, omdat gerecycled plastic wel 10 procent duurder is dan “virgin plastic”. Dove en Hellmann’s, twee van onze grootste merken, zijn dit jaar al helemaal in gerecycled plastic verpakt. Je mag zelf voor me uitrekenen wat ons dat kost, terwijl je de prijzen niet omhoog hebt zien gaan. We walk and chew gum at the same time.’ 

In een recent commentaar van (inmiddels ex-)RTLZ-anchor Roderick Veelo, werd Unilever ervan beschuldigd zijn sociale betrokkenheid zorgvuldig te kiezen. Wél als Ben & Jerry’s van leer trekken tegen een Britse minister, die zich verzet tegen de komst van migranten, maar geen stelling nemen tegen misstanden in Iran (executie van een dissident) en China (mensenrechten Oeigoeren), landen waar Unilever ook gevestigd is. Trekt Faber zich iets aan van dergelijke kritiek? Ze vindt dat Veelo een goed punt heeft. ‘Daar praten we als Unilever-leiderschapsteam echt wel over.’

Maar het is volgens haar wel belangrijk om de merken van Unilever en Unilever als bedrijf als twee verschillende dingen te zien. ‘Activistische merken mogen duidelijke statements maken op die gebieden waar ze ook een missie hebben. Ik neem even twee voorbeelden. De missie van Hellmann’s (mayonaise, red.), is voedselverspilling voorkomen, “Make taste not waste”, een duidelijk omlijnde missie. Daar mag Hellmann’s heel activistisch over zijn. Maar over andere dingen, bijvoorbeeld het Black lives matter-verhaal, moet het niet praten. Er zijn altijd wel een paar mensen binnen zo’n merk die dat wel willen, maar dat gaan we niet doen. Ben & Jerry’s is het andere uiterste, want dat heeft een heel brede missie. Het merk vecht voor economic, planet and social justice en werkt samen met ongelofelijk veel goeie NGO’s om dat voor elkaar te krijgen. Dat kan gaan over vluchtelingenrechten, klimaat, LGBT, en over #BLM.’

Oké, waarom hebben we Ben & Jerry’s dan niet gehoord over die wantoestanden in China en Iran, landen waar Unilever goede business drijft? ‘Omdat Ben & Jerry’s niet in die landen zit’, zegt Faber. Maar enfin, betekent dat dus dat als Unilever niet het ‘juiste merk voor het juiste activisme’ in een bepaald land heeft, dat het dan niets kan doen? Waarom roept Unilever dan niet iets uit naam van Unilever?

‘Daar wordt het het aller-ingewikkeldst’, zegt Faber, ‘als we het al oppakken, pakken we het achter de schermen op. Bijvoorbeeld om ervoor te zorgen dat iedereen een leefbaar loon (een beloning die een acceptabel niveau van bestaan garandeert, red.) heeft. En dan niet alleen in onze eigen fabrieken, maar door de hele supply-chain heen. Want als we vervolgens gaan praten met de lokale overheid over dat living wage, dan moeten we zelf wel het goede voorbeeld geven. De dilemma’s zijn er absoluut. Een land verlaten, of een land uitgeschopt worden, is niet echt geweldig voor de werkgelegenheid. Zaken liggen vaak ook veel genuanceerder, misschien zijn wij het niet met alles eens in China, maar dat is ook wel weer onze westerse blik.’

Dé Unilever-belofte? ‘Welk merk het ook is en waar het ook wordt gekocht, wij zorgen ervoor dat onze merken bijdragen aan ons doel als bedrijf - duurzaam leven tot gemeengoed maken.’  

Het concert zegt onder meer toe te willen naar een circulaire economie voor plastic verpakkingen door middel van vier ambitieuze toezeggingen die ons plasticgebruik radicaal veranderen. Tegen 2025 wil Unilever 

1) de hoeveelheid nieuw plastic in zijn verpakkingen halveren en ruim honderdduizend ton plastic minder gebruiken 

2) helpen om meer plastic verpakkingen te verzamelen en te verwerken dan het verkoopt 

3) 100 procent van zijn plastic verpakkingen ontwerpen zodat ze volledig herbruikbaar, recyclebaar of composteerbaar zijn 

Daarnaast heeft Unilever toezeggingen gedaan om klimaatverandering tegen te gaan en de natuur te beschermen en - waar mogelijk - te herstellen (Climate and Nature Announcement). Unilever: ‘Daarin dragen we onder andere zorg dat de uitstoot van onze producten - van inkoop van grondstoffen tot verkoop in de winkel - nul zal zijn in 2023’. Ook wil Unilever een ‘ontbossingsvrije supply chain’ realiseren tegen 2023 en een nieuwe generatie boeren en kleinschalige boeren stimuleren om hun grond te beschermen en te herstellen.  

Tot slot investeert Unilever de komende tien jaar 1 miljard euro, zodat het tegen 2030 de ingrediënten afkomstig uit fossiele brandstoffen in alle productformuleringen van zijn schoonmaak- en wasmiddelen kan vervangen door ingrediënten afkomstig uit hernieuwbare of gerecyclede bronnen. 

Hoe complex duurzaamheidsissues kunnen zijn, blijkt uit ‘dossier palmolie’. De weerstand tegen palmolie (wat in de helft van alle supermarktartikelen zou zitten), groeit. Waarom? Omdat het zou leiden tot ontbossing, het verdrukken van dieren in het wild en arbeidsomstandigheden die om te janken zijn. De eerste merken die pontificaal ‘palmolievrij’ zeggen te zijn - ook een soort brand activism - zijn al een tijdje op de markt. Wat is Fabers antwoord op die weerstand.

Eerst legt ze nog maar een keer uit dat als je de verschillende opties van plantaardige oliën beschouwt, palmolie altijd de meest duurzame keus is. ‘Al die andere oliën hebben vijf tot zeven keer zoveel land nodig om te groeien en veroorzaken dus veel meer ontbossing.’  
En de Unilever-boodschap is ook nog steeds dat de enige goede palmolie, gecertificeerd duurzame palmolie is. Faber: ‘Ik zou dolgraag willen dat die kleine merken naar 100 procent gecertificeerd duurzame palmolie gaan, want dan helpen we de planeet namelijk echt. In plaats van [hier zet Faber een gek stemmetje op] dat je lekker zegt, wij gebruiken geen palmolie, maar we hebben wel kokosolie en daar moet je zeven keer zoveel bomen voor omhakken.’

Juist, maar dit is dus wat Unilever de hele tijd al deed. Kiezen voor de meest efficiënte plant. Het mede-opbouwen van het duurzame certificaat RSPO (met alle verbeteringen van dien). Maar het jonge duurzame volk mort toch. Wat moet je dan? Faber blijft het liefst bij de wetenschap. ‘We investeren ook echt zwaar om ervoor te zorgen dat de certificering waterdicht is. Kijk, ik kan het ook gewoon opgeven en dat zou nog makkelijk zijn ook. Ik denk dat een aantal van onze producten best nog wat harder zou kunnen groeien als ik groot “palmolievrij” op de voorkant zet. Maar dan doe ik echt iets verkeerds voor de planeet. De principes moeten voorop lopen hier en dat kost wat geld.’

De carrière van Faber is als een raket gegaan. Na 21 jaar vlammen bij Procter & Gamble (eindpost: vice-president van de shampoomerken wereldwijd) ging ze als cco naar Ahold (later Ahold Delhaize) en promoveerde al na twee jaar tot eindverantwoordelijke voor innovatie als chief digital officer (cdo). Bij Unilever kwam ze binnen als president Europa, maar werd na een jaar al benoemd in haar huidige functie. Eén treetje onder topman Alan Jope. Verantwoordelijk voor álle levensmiddelenmerken van Unilever wereldwijd. Op haar 51ste. Dat kán natuurlijk alleen maar leiden tot een doorstomen naar die hoogste plek, waar ook bij Unilever (zélfs bij Unilever) nog nooit een vrouw zat. Op de vraag of ze die ambitie heeft, volgen natuurlijk de gebruikelijke ontwijkende antwoorden. ‘Nou, het zou heel mooi zijn als er een eerste vrouwelijke chairman zou komen. Maar weet je, Alan is een waanzinnig leuke baas, hij zit er een jaartje. Ik hoop gewoon dat ie het onwijs goed doet. En een ceo die het onwijs goed doet, die blijft vijf tot tien jaar zitten. Het zou erg prematuur zijn voor iedereen om nu al over opvolging te praten.’ 

Fair enough. Maar is de volgende stap in haar loopbaan dan de leiding van een groot en veelbetekenend fmcg-bedrijf? ‘Och, ik ben een beetje carpe diem. Ik denk nooit zo in what’s next, ik heb het onwijs naar mijn zin in wat ik doe. Elke ochtend sta ik op en denk, ik heb een baan die niet alleen leuk, maar ook betekenisvol is. Dus weet je, count your blessings. Ik ben dankbaar dat ik deze baan heb.’

Of Faber bezig is met het thema ‘vrouwelijk leiderschap’? Ja dus. Want vrouwen in écht hoge posities, daar zijn er volgens haar gewoon te weinig van. Faber: ‘Als we echt naar fiftyfifty willen en we op de huidige voet doorgaan, dan gaat het 220 jaar duren. Dat is wel erg lang. Dat geldt voor wel meer plekken, een vrouwelijke premier hebben we in dit land ook nog nooit gehad.’

Unilever is er nog niet, erkent Faber. In 2010 was het aandeel vrouwelijke managers 35 procent. Het concern sprak de ambitie uit om naar 50 procent in 2020 te gaan. ‘Het heeft tien jaar gekost, maar dat hebben we gehaald, nu al. Daar zijn we ook trots op. Als je echter kijkt in die poule van vrouwelijke managers, dan zie je op het laagste niveau 53 procent vrouwen zitten, maar hoe hoger je komt, hoe minder het wordt. Als je bij mij en Conny (Braams, global cmo, red.) komt, dan zit je nog maar op 25 procent. Er moet nog meer gebeuren, daar werken aan. Alan Jope is deze week uitgeroepen tot de man die wereldwijd het meest achter gender-diversity aangaat. Dat klopt ook, hij is echt een bondgenoot. Je moet niet iemand proberen in te huren en geen vrouwelijke kandidaten hebben die je echt serieus neemt. Dan heb je een probleem.’