Global Brand Management in 7 stappen

In de meeste gevallen is tenminste één onderdeel van hoe een product door de klant gebruikt wordt universeel hetzelfde, ongeacht door wie of waar het in de wereld gebruikt wordt. Denk bijvoorbeeld aan bankproducten, sportschoenen of apps op je telefoon, deze worden over de hele wereld op min of meer dezelfde manier gebruikt, ongeacht de cultuur. Het is daarom het makkelijkst om de gecentraliseerde marketingactiviteiten rond deze universele onderdelen van het gebruiksproces op te bouwen. Dit kan bijvoorbeeld door technische producteigenschappen te communiceren, zoals een betere demping, of juist de praktische productvoordelen zoals het helpen voorkomen van knieblessures.

De cultuurspecifieke context verwijst naar de manier waarop het product wordt gebruikt en ervaren in verschillende culturele omgevingen. Deze cultuurspecifieke context komt vaak tot uiting in de tone of voice, het productimago of in de emotionele merkeigenschappen. Als je bijvoorbeeld kijkt naar de associaties met het woord Glamorous- zie je dat de relatieve populariteit sterk verschilt tussen de verschillende markten (figuur 1). Dit kan een sterk effect hebben op de tone of voice voor merken en producten waarbij een glamoureus imago een belangrijke rol speelt, denk bijvoorbeeld aan mode of sterke dranken.

Figuur 1: de relatieve waarde van het woord 'Glamor' verdeeld over 27 verschillende markten (Bron: Glocalities, n=27,014 2020).

Om de relevantie van het cultuurspecifieke deel van je merk en marketing beter te begrijpen, helpt het als je het gekwantificeerd. Het kwantificeren van het cultuurspecifieke onderdeel maakt het niet alleen mogelijk te bepalen in welke mate markten van elkaar verschillen, maar ook waar zij gelijkenissen vertonen. Dit laatste is bijzonder belangrijk omdat deze overeenkomsten helpen de afweging te maken tussen een gecentraliseerde meer efficiëntere, marketingpraktijk en een meer lokale, op maat gesneden aanpak. 

Wanneer je de overeenkomsten en verschillen kent, kun je ook een effectievere marketingorganisatie opzetten om je merk en teams in alle markten aan te sturen. Dit maakt het ook makkelijker om potentiële marketingconflicten tussen de centrale internationale marketingorganisatie en de lokale marketingteams te beheersen. Meer daarover in stap 7.

Zodra je zowel het universele als het cultuurspecifieke deel van je marketingactiviteiten hebt gekwantificeerd, kun je doelgroepen over de markten heen opbouwen door je te concentreren op het universele deel van het marketingproces.

Het feit dat er sociale en culturele verschillen tussen landen bestaan wordt vaak erkend, maar de sociale, culturele en levensstijlverschillen binnen een land minder. Ons onderzoekswerk laat keer op keer weer zien dat deze sociaal-culturele of levensstijlverschillen binnen een land vaak even groot of zelfs groter zijn dan de verschillen tussen landen. Om een voorbeeld te geven, figuur 2 toont de houding van consumenten ten aanzien gezonde voedingsstoffen in levensmiddelen in drie Europese markten. De afbeelding laat ook zien dat er inderdaad verschillen tussen deze drie markten zijn, maar dat de verschillen tussen consumentengroepen binnen de drie lokale markten significant groter zijn.

Kennis van deze culturele verschillen helpt je bij het samenstellen van internationale doelgroepen die verschillende markten omhelzen, de kans is immers groot is dat je in de verschillende markten vergelijkbare doelgroepen aantreft. Zo hebben de in figuur 2 genoemde "Creatives" in alle drie de markten vergelijkbare attitudes en waarden.

Figuur 2: De houding m.b.t. moeite doen om gezond te eten tussen en binnen verschillende markten (Bron: Glocalities; n=3117; Frankrijk, Duitsland, Verenigd Koninkrijk; 2020). 

• Creatives: Ruimdenkende idealisten die zelfontplooiing en zelfexpressie hoog in het vaandel hebben staan.
• Socializers: Gezelligheidszoekers die houden van entertainment, vrijheid en familie-waarden.
• Conservatives: Familiegerichte mensen die waarde hechten aan tradities, etiquette en een georganiseerd leven.
• Achievers: Ondernemende netwerkers die zich op hun familie en directe gemeenschap richten.
• Challengers: Competitief en carrièregericht, fascinatie voor geld, risico nemen en avontuur.

Wanneer je internationale merken bouwt, kan de concurrentie en je marktpositie per markt verschillen. Op sommige markten kan je de sterkste speler zijn, terwijl je op andere markten slechts een uitdager bent. Op sommige markten zal je concurrentie bestaan uit de gebruikelijke grote internationale merken, terwijl het op andere markten kan gaan om een aantal lokale wendbare merken die weten hoe ze snel op de plaatselijke omstandigheden moeten inspelen.

Elke situatie vereist andere marketingstrategieën en tactieken. Het helpt daarom als je flexibiliteit in je marketingstrategie bouwt en invloed kunt uitoefenen op de mate van (de)centralisatie van je marketing en merk activiteiten in een bepaalde markt.

Hoe je een bepaalde markt betreedt, is een van de meest bepalende factoren voor het succes in de lokale markt.  Van belang daarbij is de keuze of je je eigen lokale marketingorganisatie opbouwt of met een distributeur samenwerkt. Vaak wordt de verkeerde distributeur gekozen met onvoldoende marketingcapaciteiten om je merk op te bouwen of kan deze je product niet in de schappen krijgen.

Of je komt langzaam tot het besef dat de distributeur het merk niet de aandacht geeft die het verdient omdat de verkoop te klein is of omdat hij van plan is zelf een concurrerend merk te lanceren. Of misschien is je distributeur te klein om over enige onderhandelingskracht en verkoop expertise te beschikken om jouw product bij de grote detailhandelaren binnen te krijgen.

In het ideale geval reist het marketingteam van het hoofdkantoor af naar de lokale marketingorganisatie om de markt en de belangrijkste doelgroepen te begrijpen. Samen met het lokale marketingteam kan dan, op basis van lokaal marktonderzoek, een marketingplan worden opgesteld dat is afgestemd op de betreffende markt. Deze lokale markt bezoeken worden vaak overgeslagen wegens gebrek aan tijd en middelen. Ze leveren echter vaak een dieper en cruciaal inzicht op in de lokale markt en in de marketing capaciteiten van het lokale team, inzichten die moeilijk te verkrijgen zijn van achter een bureau op het hoofdkantoor.

De valkuilen van deze stap worden vaak over het hoofd gezien. Cross-culturele verschillen kunnen een grote rol spelen bij misverstanden en sluipend wantrouwen binnen internationale marketingorganisaties. Dit geldt vooral als het gaat om de cultuurverschillen tussen de centrale marketingorganisatie en de lokale marketingafdelingen, maar ook tussen het gecentraliseerde merk team en de lokale verkoopteams, bureaus of distributeurs. Zo wordt de beroemde Nederlandse directheid door de lokale teams vaak meer als botheid ervaren, een botheid die gebaseerd is op een onderliggende onwil om de lokale cultuur en verhoudingen te begrijpen. Helaas kan een dergelijk wederzijdse onbegrip en verkeerde perceptie subtiel zijn en kan het jaren duren voordat het tot uiting komt, als het al ooit tot uiting komt. Dit gebrek aan begrip kan zich uiten in het niet delen van alle marktinformatie, wat fataal kan zijn voor het succes van je (lokale) merk.

Een grote bron van misverstanden tussen het gecentraliseerde (merk) team en het lokale marketing team is vaak in hoeverre de lokale markt verschilt van de andere markten. Dit is ook waar het kwantificeren van de cultuurspecifieke delen van je marketing proces ook een belangrijke organisatorische rol speelt. Als je deze verschillen kwantificeert, heb je een meer objectieve standaard om openlijk de verschillen en overeenkomsten tussen markten te bespreken en wat deze betekenen voor je merk. (zie stap 2).

Het delen van marktinformatie maakt deel uit van dit managementproces. In veel culturen, zoals in sommige Oost-Europese ex-communistische landen, wordt informatie gezien als een bron van macht die gecontroleerd moet worden. De informatie zal pas volledig gedeeld worden wanneer iemand, zoals de global marketing manager, dat vertrouwen heeft verdiend. Vertrouwen wordt in dergelijke omgevingen niet onmiddellijk gegeven. Dit in tegenstelling tot Noordwest-Europa en de Angelsaksische wereld, waar vertrouwen eerst wordt gegeven en ingetrokken kan worden als dit vertrouwen wordt geschonden. In veel andere culturen moet vertrouwen eerst worden verdiend voordat het wordt gegeven.

Door Martin Schiere, Principal Marketing Strategy Consultant bij Glocalities, zusterbedrijf van Motivaction