Slaven Mandic: ‘Mediahuis moet het meest creatieve mediabedrijf ter wereld worden'

De strategie die hij uitstippelde is in volle gang en die wordt vanaf vandaag uitgevoerd onder de naam Mediahuis Nederland. De naam Telegraaf Media Groep is verleden tijd, een naam met een wat negatieve connotatie in de markt. Daarover straks meer.

Allereerst: hoe is het met Mandic zelf? Privé en zakelijk liepen sinds einde zomer 2018 voor hem meer dan ooit door elkaar heen, erkent hij.

Wayne Parker Kent en Mediahuis begonnen hun gesprekken terwijl Mandic’ vriendin zes maanden zwanger was van hun tweede kind. ‘Ze was ergens begin november uitgerekend en ik dacht: als ik dit goed regel dan heb ik het bedrijf verkocht voor die tijd en kan ik een kleine pauze nemen als die kleine geboren wordt.’

Dat liep anders. ‘Eind oktober hadden we al een principeakkoord bereikt en er was nog een vergadering aan de Basisweg voor de laatste details. ‘Ik zat echt voortdurend op mijn telefoon te kijken, want net die ochtend waren de vliezen van mijn vriendin gebroken. Na twee uur heb ik gezegd: “Ik ga naar huis, mijn cfo Tobias de Rooij kan het verder prima afhandelen”. Die nacht werd onze zoon Cedric geboren en dat ging allemaal heel soepel. Om een uur of drie zat ik weer thuis. Tobias appte me met de felicitaties en meteen een appje erachteraan: “We hebben nog een nieuwe versie van de SPA Shares Purchase Agreement. Kijk er even naar”. Ik ging door de SPA heen, maar zat nog vol adrenaline. Toen dacht ik: “Wat zit ik eigenlijk te doen?”. Het was dus een heel heavy begin voor me.’

Dat de uitkomst van het due dilligence onderzoek op zich liet wachten en pas eind februari dit jaar Wayne Parker Kent en TMG pas echt officieel geïntegreerd konden worden, gaf Mandic juist weer wat extra tijd om enerzijds bij zijn zoon te zijn en anderzijds een strategie voor het nieuwe commerciële bedrijf neer te zetten. ‘Maar het waren bizarre maanden, want alles moest nog echt beginnen. Ik had gewoon een nieuwe baan, met alles wat daarbij komt kijken.’

Belangrijk voor Mandic en zijn compagnons in de deal met Mediahuis was dat ze mee zouden gaan bouwen aan de nieuwe structuur. ‘Een van de redenen dat we Wayne Parker Kent op deze manier hebben verkocht – even los van het geld – was dat we vooral niet in een earn-out constructie terecht wilden komen. Alle collega-ondernemers die ik spreek, zien dat als de slechtste drie jaren van hun leven. Ik had daar ook echt geen zin, want mijn leven vind ik toch iets te kostbaar om het op die manier in te ruilen tegen geld. Het interessante van de gesprekken die wij met Mediahuis hadden, was dat ze ons bedrijf ook echt in de business wilden integreren. Dat ze me ook vroegen of ik deze job wilde doen als directeur advertising vond ik wel getuigen van lef van Mediahuis. Ik vroeg ze of ze dat wel zeker wisten, want ik heb nog nooit in mijn leven een printpagina verkocht. Maar de doelstelling van ceo Gert Ysebaert was dat ze een nieuwe weg wilden inslaan naar echt digitaal bedrijf.’

Omdat bij Mediahuis van oudsher print- en dagbladenbedrijf veel inkt door de aderen loopt, moet je er wel een beetje radicale stappen voor nemen. ‘Dan moet je durven om gasten zoals ik op die functie neer te zetten. Want ik kan je vandaag nog steeds vrij weinig vertellen over print. Ik kan je wél vertellen hoe je een effectieve campagne maakt en dat print daar misschien een onderdeel van zou kunnen zijn. Dat ze mij neerzetten en me een arbeidsovereenkomst geven, los van de deal met Wayne Parker Kent, getuigt van een bepaald ondernemerschap waar ik gevoelig voor ben.’

Lachend: ‘Maar toen ik eenmaal binnen was, kwam als eerste de vraag: “Goed, wat gaan we doen?”. Het is best een beetje eng, want ik heb geen ervaring in het besturen van zo’n groot bedrijf. Want ze zeggen eigenlijk: hier zijn de sleutels en breng de auto zonder krassen terug.’

Mandic wil niet terugkijken op de roerige jaren die TMG achter de rug heeft, met wisselingen in de top, strubbelingen door alle lagen, slechte cijfers en de overnamestrijd van Mediahuis met John de Mol. ‘Die bagage heb ik ook niet. Ik wilde voor het bouwen van een moderne advertisingorganisatie niet het model van Wayne Parker Kent kopiëren, want dat kan niet. TMG beschikt over veel resources waar ik bij Wayne Parker Kent alleen maar van kon dromen. Ik denk dat het ons echt een stap verder gaat brengen.'

'Daarnaast is er het gigantische bereik. Er zijn 8,2 miljoen klantcontacten per dag. De data scientists bij Wayne Parker Kent zaten te optimaliseren voor 300.000 klantcontacten per dag en dan ga je ineens naar 6 miljoen uniek. Het is gewoon een ander level met grotere hefbomen. Voor mij was dat in de eerste maanden de zoektocht:  hoe zorgen we ervoor dat de creativiteit en de strategische capaciteit als hefboom wordt ingezet voor een hele grote apparaat. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan want vervolgens heb je bij TMG twaalfhonderd man die je in beweging moet brengen en bij Mediahuis nog eens 4.000. Binnen het bedrijf zijn er ideeën genoeg en die heb ik zelf ook, maar hoe krijg je dat bij elkaar?’

Volgens Mandic ligt daar het probleem van het pre-Mediahuis tijdperk bij TMG: iedereen keek de andere kant op. ‘Mediahuis heeft daar veel rust en richting in gebracht. De bullshit eraf. Marc Vangeel – inmiddels naar de Ierse Mediahuis-tak vertrokken, MH - heeft dat verbazingwekkend snel gedaan. Dan kun je inzoomen op onderdelen van de organisatie, in mijn geval advertising.’

Mandic inventariseerde en constateerde dat de salesteams soms letterlijk concurreerden met elkaar. ‘Ik telde soms acht verschillende salesteams die potentieel bij dezelfde klant konden zitten. Het is onlogisch om op die manier te werken. Anderzijds is er het inhoudelijke stuk en ik vind dat daar in het medialandschap veel te weinig over wordt gesproken. Media-exploitanten, de naam zegt het al, exploiteren soms letterlijk. Lever maar je dertig seconden filmpje of je banner, wij draaien hem wel voor je uit. Dan ga je op prijs of bereik zitten. Dan probeer je nog een beetje data, maar dat spel ga je nooit winnen.’

Daarom is zijn doel dat het nieuwe Mediahuis moet gaan excelleren op creatie, benadrukt Mandic. ‘We kijken erg langs twee assen: hoe krijgen we onze aanpak scherper en efficiënter? Begrijpen we de business van de klant en hoe kunnen we die positief beïnvloeden? Anderzijds is er de aanbodzijde: hoe gaan we ons ontwikkelen tot strategisch-creatief partner van de klant en welke producten en services horen daarbij?' 

'Ik word er intern wel eens een beetje om uitgelachen, maar ik wil gewoon het meest creatieve mediabedrijf ter wereld zijn. Dat moet het doel zijn voor de commerciële kant van Mediahuis. Ik wil on par zijn met de allerbeste reclamebureaus ter wereld als het gaat om nadenken wat een goede campagne maakt. Dat is vrij simpel. Je kunt het beïnvloeden met drie dingen: bereik, targeting en met een hele goeie uiting. De rest is allemaal een beetje kloten in de marge. Bereik hebben we voldoende. Daarop gaan we het ook nooit winnen van Facebook en Google. In data hebben alle Nederlandse lokale partijen een onvoldoende. Ik denk dat we met z'n allen strijden om een twee of drie ten opzichte van de acht en negen van de grote techspelers. Het echte verschil kunnen we maken met creatie.’

De vraag rijst of je dat niet beter kan overlaten aan een creatief bureau. ‘Wellicht. Tegelijkertijd denk ik dat een mediabedrijf nog veel beter weet wat de consument boeit. Als je een slecht stuk aflevert. word je die dag nog afgestraft. Verhalen vertellen zit in het DNA van zo'n bedrijf en die kennis is niet anders dan in een marketingorganisatie.’

Hoe zwaar was het om een nieuwe salesorganisatie te bouwen? ‘Het viel mee. Het gaat om in één keer goed organiseren en dan gedisciplineerd blijven als organisatie. We hebben een werkwijze waarbij we denken een bepaald ritme en discipline voor de lange termijn te pakken te hebben. Aan de aanbodkant gaat het gewoon om de hele tijd beter en slimmer worden. Soms zijn er andere soorten mensen nodig of gaat het om het trainen van mensen en teams om echt creatief strategisch partner te kunnen worden. Dus daar zit voor ons nu de grootste uitdaging.’

De organisatiestructuur op zich is nooit zo relevant, gaat hij verder. ‘Het gaat uiteindelijk om de cultuur die we met z'n allen proberen te creëren. En dat is denk ik waarom Wayne Parker Kent in deze formule zo belangrijk was met negentig mensen die op een totaal andere manier denken. We hebben mensen naar de Baarsjesweg gehaald van de afdelingen strategie, creatie en marketing die bij TMG op verschillende plekken zaten. Die werken hier en op de Basisweg. Maar we hebben ook mediamensen van ons op de Basisweg neergezet. Dus daar lopen ook totaal nieuwe bloedgroepen en dat gaat met elkaar mengen. Het moet zeker geen Wayne Parker Kent-cultuur worden. Je moet juist iets krijgen waarmee je een unieke situatie creëert die ons vooruit gaat helpen. Ik wil ook niet het oude TMG per definitie af gaan breken. Er zitten zoveel krachten die we heel goed kunnen gebruiken. Als je met TMG’ers praat dan zie je dat er veel moois binnen het bedrijf zit, maar best wat mensen lijken zich al die jaren te hebben verscholen. Je merkt een soort bescheidenheid.’

Dat kan zo omslaan, want Mediahuis Nederland gaat volgens Mandic een heel succesvol jaar tegemoet. ‘We doen het met minder kosten en we gaan voor het eerst ook groeien in omzet. Dat is voor de TMG-organisatie denk ik voor het eerst in pakweg twaalf jaar. Het interessante daarvan is dat er ook een soort van trots ontstaat die mij weer heel erg helpt. Als we nog een jaar net zo hard groeien dan zijn we gewoon één van de meest winstgevende mediabedrijven van Nederland. We hebben creatief gezien hele grote slagen kunnen maken, zeker als je ons vergelijkt met de concurrerende exploitanten. Creatief-strategisch zijn we ze ver voorbij, maar we hebben best nog wat werk om het echt op schaal te krijgen. Ik wil eigenlijk gewoon dat er geen voorstel meer bij ons de deur uitgaat dat niet lijkt op een briljante reclamepitch.’

Er is zelfs een kleine groei in printadvertenties. ‘Dat komt omdat we marktaandeel in hebben te halen.’ Ook de abonneerelaties groeien. ‘’NRC deed het op dat onderdeel al heel goed binnen Mediahuis, de (voorheen) TMG-onderdelen volgen nu. Ik vind ook dat wij een consumenten gedreven bedrijf moeten zijn. Dat is best raar om te zeggen als advertising directeur, maar 70 procent van onze business is gewoon consumentenbusiness. Ik durf te zeggen: we gaan minder advertising doen, maar beter. We gaan voor minder met meer impact, want als we zo doorgroeien op deze manier aan de consumentenzijde hebben we daar financieel de ruimte voor. Op de lange termijn is dat de enige manier voorwaarts voor advertising. Alles wordt de hele tijd in de uitverkoop gegooid in zowel digitaal als print en ik ben daar een beetje klaar mee. We moeten veel beter werk leveren en dat betere werk moet een hogere waarde vertegenwoordigen voor de adverteerder, waardoor die er ook meer voor wil betalen. We werken met z'n allen aan het creëren van schaarste.’

Op welke termijn Mandic dat wil doen, daar heeft hij ook wel zijn gedachten over. ‘Binnen vijf jaar zou ik daar wel dichtbij willen zijn.’

Mandic zegt niet op grote schaal te hebben hoeven snijden in de organisatie. ‘We hebben niet heel veel mensen weg hoeven sturen. Wel overlappen sommige functies. Dat is vervelend maar het hoort wel bij het proces als bedrijven worden overgenomen. Ik heb geen vacatures laten invullen totdat we een duidelijke strategie hadden. Daardoor is er best wat ruimte opgebouwd in ons personeelsbestand. Nu zitten we in de fase waarin we mensen kunnen aannemen, maar met hele specifieke profielen. We zoeken naar contentmarketeers, naar digital consultants en we hebben de nieuwe rol client success manager gecreëerd. Dat is voor mij ook wel een beetje spelen met wat je hebt en zo links en rechts de grens opzoeken met wat mogelijk is in een bedrijf. Maar daardoor kom je wel vooruit.’

De naamsverandering van TMG naar Mediahuis Nederland was volgens Mandic een logisch gevolg van het neerzetten van die nieuwe strategie. ‘Mediahuis zit in een modus van groei, overnames en voorwaarts gaan. Dat is belangrijk als je vooruit wilt. TMG heeft fantastische consumentenmerken. Maar als business-to-businessmerk had ik er zelf weinig binding mee en de bagage die de naam met zich meedroeg, had zijn weerslag op de markt. Er waren partijen die niet meer met TMG wilden werken. Relaties waren verstoord. Ik heb best wat gesprekken moeten voeren met de vraag of ze ons een nieuwe kans wilden geven. Het is heel erg vanaf de grond heropbouwen van duurzame relaties. Dan moet je je soms nederig opstellen. Tegelijkertijd helpt het ook wel als je je nu als Mediahuis presenteert en daar hoort een nieuw verhaal bij.'

'De naam TMG had daarnaast ook zijn weerslag op de arbeidsmarkt. TMG werd niet gezien als de winnaar in de industrie. Nu ligt er nog veel werk in bewijsvoering. De luxe daarvan is dat je een beetje begint met een wit vel papier. Het moeilijke is anderzijds dat je claims ook moet bewijzen. Veel van onze marketingactiviteiten gaan volgend jaar over practice what you preach. Dus we gaan zelf heel veel content maken, dat tastbaar en menselijk maken. We gaan in plaats van hele ingewikkelde tariefkaarten video's maken waarin producten worden uitgelegd. We gaan het dus doen zoals een bedrijf dat goed is in contentmarketing zou moeten doen.’

Slaven Mandic spreekt morgen op het Grote Marketing Congres. Thema: ‘Hoe ik leerde om verandering te omarmen’