Teams leiden na Covid-19: de noodzaak van nieuwe gewoontes voor leiders en managers

Nu mensen gedwongen thuiswerken, begint langzaam het pijnlijke besef naar de oppervlakte te komen hoeveel tijd ze tijdens een reguliere werkweek verliezen aan ochtend- en avondspitsen, geklets van collega’s, meetings, e-mailtjes en ‘social media’-notificaties. Veel mensen ervaren voor het eerst weer wat het betekent om een paar uur aan een stuk gefocust te kunnen werken. Het is voor veel mensen een shock om erachter te komen hoe productief je kan zijn in een dag, terwijl je tegelijk nog tijd neemt om te sporten, te koken, en voor de kinderen te zorgen.

Bijna iedereen in ons onderzoek gaf aan dat het helpen managen van tijdsverlies door interrupties de allergrootste winst kan zijn die we uit deze crisis halen. Managers die hun team actief coachen op het niet continu onderbreken door telefoontjes, meetings, dringende mailtjes, maar in plaats daarvan aanmoedigen om team-omgevingen te gebruiken, lossen dit op. Een goede manager maakt concrete afspraken over “windows” waar binnen men bereikbaar moet zijn voor ongeplande interrupties en overleg, en waarbuiten dat niet hoeft.

Werknemers én managers zijn constant op zoek naar signalen van bevestiging. We willen signalen krijgen dat we goed bezig zijn. Een groot voordeel van het kantoor is dat je veel sneller die subtiele feedback krijgt. Sterker nog: in een fysieke omgeving is het ook veel makkelijker om die signalen uit te lokken door ‘even iets tegen je manager aan te houden’, door fysiek te tonen hoe hard je aan het werk bent, of door in elke meeting nadrukkelijk aanwezig te zijn. Thuiswerkers missen deze subtiele mogelijkheid om signalen te geven en te krijgen, waardoor ze vaak overcompenseren door te veel te bellen, mailen, of te Whatsappen.

Goede leiders van teams weten deze onzekerheid weg te nemen door duidelijk te maken wat ze verwachten, tegen wanneer ze het verwachten en hoe je hen kan inschakelen wanneer je feedback wil. Goede leiders herinneren hun teamleden regelmatig aan deze spelregels, zodat de onzekerheid omtrent ‘doe ik het wel goed’ langzaam kan afnemen.

Veel mensen in ons onderzoek gaven terug dat virtuele meetings – mits goed geleid – effectiever, sneller en prettiger zijn dan fysieke samenkomsten. Het doel van meetings is om het gedrag van het team te coördineren. Maar in de praktijk worden ze vooral gebruikt om allerlei irrationele emoties te dienen: onzekerheid te managen, risico weg te nemen, accountability af te schuiven naar de groep, coalities te bouwen en zichzelf profileren. In virtuele meetings lijkt het geduld daarvoor veel kleiner. Plus het gefocust kijken naar het schermpje zorgt ervoor dat er gewoon veel sneller to-the-point kan worden gekomen.

Managers die een virtuele meeting strak kunnen managen, zorgen voor grote tevredenheid bij werknemers: Duidelijke agenda’s, het managen van spreektijd, het doorschuiven van discussie naar één-op-één overleg, het eindigen van elke discussie op het afspreken van concrete actiepunten.

Door deze nieuwe situatie “thuiswerken” te noemen, leggen we een verkeerd accent. Thuiswerken klinkt als een mindere variant van het echte werken. Verschuif de aandacht daarom van de locatie naar waar het echt om gaat: Teams die met elkaar samenwerken. Gebruik daarom veel beter woorden als “wij zijn een team-op-afstand.  Zeg niet: “Wij doen aan virtuele meetings”, maar “we gebruiken digitale tools om als team samen te werken: Video-conferencen als Zoom, Virtuele ontwerpomgevingen als Mural en  samenwerkingstools als Trello of Slack.

Je doel als manager is om van een verzameling individuen een high-performance team te maken. Gebruik dan ook de woorden die hierbij horen, in plaats van woorden die gaan over waar mensen voor je aan het werk zijn.

Nu mensen ervaren dat meetings een stuk sneller en efficiënter kunnen, merken ze tegelijk ook wel hoe belangrijk informele interacties zijn om als team te functioneren. Hoe meer we het gevoel hebben dat we elkaar kennen, hoe makkelijker het wordt om hulp te vragen, elkaar aan te spreken, kritiek te geven, enzovoort.

Managers van teams of afstand moeten deze informele sociale interactie een plek te geven, zonder dat het de meetings inefficiënt maakt. Sommige teams lossen dit op door iedereen in het begin van de meeting antwoord te laten geven op vragen als “Wat gebeurde er deze week waar je heel blij van werd?” of “wanneer heb je laatst hardop gelachen?”. Andere teams onderhouden een Whatsapp-groep of slack-kanaal voor nutteloze en grappige dingen. Hier zit een interessante paradox in: Daar waar vroeger vaak panisch gedaan werd over het delen van sociale trivia onder het mom van “laten we het zakelijk houden”, zien we bij team-op-afstand dat daar juist grote behoefte aan is, zolang het de efficiëntie niet ondermijnt.

Nu teams de smaak te pakken hebben en teams-op-afstand even normaal wordt als teams-op-elkaars-huid, is de volgende logische stap voor bedrijven om na te denken hoe ze werknemers daarin zo goed mogelijk kunnen faciliteren met snel internet, grote schermen, goede ergonomische stoelen, sportschool abonnementen, virtuele opleidingen, ...

Doordat thuiswerkers minder signalen meekrijgen die hen het vertrouwen geven dat ze voldoen aan verwachtingen of verwachtingen overtreffen, zijn ze extra gevoelig voor signalen van managers. Geef daarom zelf het goede voorbeeld: Respecteer mensen hun eigen timing, loop zelf niet interruptiemailtjes te sturen. Wees onbereikbaar in het weekend. Wees 100% aanwezig in de virtuele meeting. Draag zelf netjes bij in de samenwerkingskanalen.

Deze crisis smeekt om leiders die zich 100% toeleggen op de vraag hoe ze het beste uit hun team kunnen halen. Leiders die hun mensen helpen om succes te ervaren, verbinding te voelen, erkenning te krijgen en ongestoord in flow kunnen geraken. Managers die denken dat het volstaat om de baas te zijn, zullen in deze nieuwe wereld hopeloos door de mand vallen.

Astrid Groenewegen -  mede-oprichter Sue Amsterdam