Staan de grote CPG-merken in Nederland onder druk?

Het kernprobleem is dus dat grote CPG-merken wereldwijd worstelen met volumegroei. Als gevolg hiervan zie je, volgens McKinsey, dat de reeds nog aanwezige groei vooral wordt gerealiseerd door middelgrote merken (40%) en huismerken (30%). De grote merken komen er enigszins bekaaid vanaf met een bijdrage van 25% aan de totale CPG-marktgroei. Voor deze marktleiders ligt dit beduidend lager in vergelijking tot the good old days. Daarmee rijst de vraag of het oude CPG-groeimodel voor grote merken eigenlijk nog wel werkt.

De vraag stellen is hem beantwoorden. Mede door Covid-19 raakt het oude groeimodel versneld uit de gratie. Grote merken groeien dus nog wel, maar niet zo hard als de markt. Bovendien is winst vooral afhankelijk van margegroei, en juist die is lastig om vast te houden in deze hypergevoelige concurrentiemarkt. McKinsey geeft ontwikkelingen die CPG- of FMCG-merken dwars zitten in hun Quest for Growth. Wellicht herkent u ze?

1. Bouwen van massamarktmerken en deze versterken met continue productinnovatie wordt bemoeilijkt door Covid-19 op het gebied van:
   1. Versnelling digitale distributie: van online bezorgdiensten van grote supers tot nieuwe generieke toetreders (Picnic) en van nieuwe specialistische toetreders (Hellofresh) tot nieuwe modellen (Gorillas), ze versnipperen de distributiemarkt. Niet elk merk is even adaptief om hiermee om te gaan. Ook hier is marge een issue.
   2. Toename van economische onzekerheid: de verwachting is dat dorre economische tijden gaan zorgen voor verdere aanscherping van prijs-kwaliteitverhoudingen. Hoewel dat in Nederland minder het geval lijkt, kan dit een negatief effect hebben op de marges van de grootste merken. Dit is overigens wel goed nieuws voor de huismerken.
   3. Impact van de wensen van jonge consumenten: Millennials en Gen-Z zijn negatiever jegens A-merken en positiever over lokale en nieuwere merken. Dit effect wordt ook in Nederland ook steeds zichtbaarder.
   4. Meer nadruk op duurzaamheid van productieproces en impact van het product op de gezondheid. Een scherper bewustzijn van gezondheids- en duurzaamheidsaspecten zorgen voor verdere noodzakelijke vernieuwing en versplintering van grote categorieën waarin A-merken domineerden. Deze ontwikkeling is ook sterk zichtbaar in Nederland.
   5. Explosieve groei van kleine merken: qua groei moesten veel A-merken al veel inleveren ten opzichte van de kleinere merken. Die trend trekt investeerders. Ook de lage rente en overvloed van kapitaal maakt dat equity-partijen veel investeren in CPG, zo ook in Nederland. Denk bijvoorbeeld aan Signiture Foods. Hierdoor kunnen grotere CPG-merken niet meer zo eenvoudig groeien door acquisities.

2. Focus op hechte partnership met supermarkten, retail en andere massakanalen. Mede door Covid-19 is het voor A-merken moeilijker geworden om te groeien in volume en marge door de beperkte focus op alleen traditionele kanalen. Fragmentatie is distributie komt mede door:
   1. Gigantische toename in gebruik van online supermarkten en bezorgdiensten.
   2. Gigantische toename in gebruik van marketplaces (vooral non-food).
   3. Grote succesvolle omni-channelretailers zijn in termen van belang sterk gegroeid. In het Nederlandse model betekent dit dat Jumbo, maar vooral Ahold, een sterkere onderhandelingspositie heeft ten opzichte van de grotere A-merken.
   4. Discount blijft (wereldwijd) groeien. Dat is goed nieuws voor huismerken.

Grote CPG-merken staan voor interessante uitdagingen. Hoe ziet een succesvol portfolio en categoriestrategie er na corona eigenlijk uit? Via welke distributiekanalen kan groei worden gerealiseerd, en waar is ruimte naast gevoerde A-merken, om ook nieuwe en kleinere merken te lanceren? En waar halen we de inzichten, data en validatie vandaan om die groei goed en continu te kunnen gaan begeleiden? Met alleen transactionele data van bestaande sales komen we er niet, want daar is de onderliggende (omni-channel)turbulentie te complex voor.

Natuurlijk is het ook zo dat Nederland geen Azië of Amerika is. Grote merken en bedrijven passen niet zomaar hun portfolio en categoriestrategie aan om te voorzien in de behoefte van de Nederlandse consument. Tegelijkertijd is de Nederlandse markt wel een heel goede proxy voor de rest van de wereld.

En als het in Nederland goed werkt, is dat belangrijk bewijs voor een groot deel van de wereld. Een mooi voorbeeld hiervan is Unilever met de overname van De Vegetarische slager, of de Vegatarian Butcher. Dit moet wel een combinatie zijn geweest van goed luisteren naar de wensen van de veranderende consument op het gebied van gezondheid en duurzaamheid, én naar de food-markt ten aanzien van proposities die ook buiten de fysieke supermarkt goed te bestellen en te vermarkten zijn. Het is natuurlijk wachten tot de dag dat de horeca dit merk ook zelf breed omarmt en we het ook via Uber Eats of Thuisbezorgd tot ons krijgen. Of dat we op het terras een portie vegabitterballen van de Vegetarische Slager kunnen bestellen. Zou de deal met BurgerKing een voorteken zijn?

Kortom, doorgaan op dezelfde voet zal voor grote CPG-merken vooralsnog een tijdje goed gaan. Op de lange termijn lijkt het beeld minder positief. Groei komt nu vooral uit marge en juist deze marge komt steeds meer onder druk te staan. Daarom zullen we in het volgende artikel behandelen welke instrumenten (volgens McKinsey) CPG-merken nodig gaan hebben om groei te kunnen versnellen. Daarbij zullen we die inzichten vertalen naar de Nederlandse markt. Duidelijk is dat sommige CPG-merken voor zichzelf al een deel van de oplossing hebben gevonden. Dat komt vooral door goed naar de consument te luisteren en hierop actie te ondernemen.