De uphill battle die customer experience is (maar niet hoeft te zijn)

Het verhaal kennen we inmiddels wel. Dat reclame maken en share of voice alléén niet goed genoeg meer zijn. Dat mensen hun hart verpanden aan merken met een – vooral geloofwaardige - purpose. Good old Philip Kotler noemde dat in zijn iconische naslagwerk Marketing Management al societal marketing. Dat mensen van jou als marketeer verwachten dat je met je merk customer experience biedt. Een eenduidige en herkenbare merkbeleving in alle kanalen op alle touchpoints. Het liefst gepersonaliseerd. Op basis van glasheldere en haalbare merkwaarden. Die doorademen in alles wat je doet. Maar zo makkelijk als die twee woorden over je tong dansen, zo lastig blijkt het om ernaar te handelen en leven.

Waarom dat customer experience tot een uphill battle maakt? Omdat het nogal wat van je organisatie vraagt. Het is niet meer alleen de verantwoordelijkheid van Marketing. Natuurlijk heeft Marketing een voortrekkersrol in de go-to-market strategie. Maar de uitvoering daarvan raakt de hele organisatie. Customer experience zit in prikkelende campagnes en merkactivaties. In een intuïtief user experience design van al je customer touchpoints. In een naadloze online en fysieke winkelbeleving. In je operatie via een drempelvrij fulfilment proces en laagdrempelige customer service. En échte aandacht voor je klanten met persoonlijke aanbiedingen, uitnodigingen en gepersonaliseerde content.  

Zijn er veel bedrijven die customer experience al succesvol in de praktijk brengen? Zonder meer. Zeker als je kijkt naar hoe ze het doen op afzonderlijke functionele domeinen zoals het online bestelproces, customer service of social webcare. Je komt dan, zonder de pareltjes die er ongetwijfeld zijn tekort te willen doen, toch bij de usual suspects uit. Internationaal zet Nike al sinds jaar en dag de toon. En mag zich in gezelschap verheugen van merken als Starbucks, Amazon, Apple, Zappos en Uber. 

In Nederland lijkt Coolblue nog steeds de maat der dingen en bevindt zich in goed gezelschap van merken als KLM, Coolblue, Lush, Picnic en Bol.com. Toch hebben verreweg de meeste merken nog een flinke weg te gaan om hun klanten die eenduidige, gepersonaliseerde omni-channel merkbeleving te bieden.

Dat customer experience een uphill battle kan zijn, heeft verschillende oorzaken. Die je het beste samenvat onder de noemer korte- versus lange-termijn belangen.

1. Het C-level dilemma

Als bestuurder doe je beloftes naar je aandeelhouders. Prognoses over verwachte groei, winst en divididend. Die aandeelhouders houden je daar vervolgens aan en rekenen je erop af. Hun blik vooral gericht op de korte termijn. Dat creëert voor jou een duivels dilemma met de vraag “Hoe kan ik een push geven op een structureel betere customer experience én tegelijkertijd mijn aandeelhouders tevreden houden?”. 

Een duivels dilemma, omdat customer experience niet een kwestie is van even wat technologie implementeren en je bent er. Het vraagt om een middellange-termijn investering. Inderdaad in technologie. Maar ook in het aanpassen van de organisatie naar het customer experience-normaal. Dus als je als bestuurder vooral wordt afgerekend op korte-termijn resultaten, dan ontbreekt de prikkel om écht voor customer experience te gaan. En wie zet nou doelbewust zijn eigen positie op het spel? 

Overigens is investeren in technologie geen kostenpost maar levert aandeelhouderswaarde. Áls je het maar goed aanpakt, vanuit een outside-in perspectief. Het is niet voor niets een maatregel die venture capitalists nemen om de waarde van hun investering te vergroten. Dan is het ook nog eens zo dat middellange-termijn doelen en korte-termijn ROI uitstekend kunnen samengaan. 

2. De VP-level spagaat

De keuze voor korte-termijn resultaten druppelt vervolgens door naar de lagere niveaus in de organisatie, te beginnen bij het niveau dat doorgaans verantwoordelijk is voor de uitvoering van een customer experience strategie. Als VP Marketing stel je jezelf de vraag “Hoe kan ik groei in customer experience realiseren wanneer de organisatie top-down wordt aangestuurd met traditionele KPI’s?”. Dat resulteert ook op dit niveau in een enorme spagaat. Sla er willekeurig een paar jaarverslagen op na en je wordt overspoeld met cijfers die toch vooral in dienst staan van groei in marktaandeel, EBITDA, kostenreducties en dividend. Zonder top-level KPI’s als customer lifetime value, groei in up-sell en churn-reductie wordt customer experience een uitputtend gevecht. Waarin ik me kan voorstellen dat je op enigerlei moment moegestreden de witte vlag zwaait. 

3. Het reverse engineering-knelpunt

Iets wat ik in de praktijk frequent tegenkom is reverse engineering: bedrijven die investeren in technologie en op een gegeven moment geconfronteerd worden met de vraag “Wat willen we er  eigenlijk mee bereiken?”. Vanuit de organisatie is het antwoord op deze vraag nogal eens abstract. Onvoldoende specifiek.   De verleiding voor deze benadering is groot om een aantal redenen. In de eerste plaats lijkt het erop alsof technologie als Kip met het Gouden Ei wordt gezien in het streven om klanten een optimale customer experience te bieden. Ten tweede omdat technology vendors hun koopwaar met verve en overtuigingskracht aan de mens brengen. En als laatste omdat je als budgethouder het ja-woord geeft omdat je de verleiding van korting op een multi-licentie deal niet kan weerstaan.    Wat er vervolgens gebeurt, herken je misschien wel: applicaties blijken toch allemaal wat complexer in gebruik dan gedacht en zoals het tijdens de sales pitch op je netvlies stond. Of tijdens de implementatie blijkt de geboden oplossing niet alle functionaleit te bieden die je eerder aangaf nodig te hebben. Dit soort situaties voorkom je door te beginnen bij het begin: het beantwoorden van de ‘wat wil ik uiteindelijk bereiken’-vraag.

4. De manager’s wanhoop

Als er dan besloten is om ferme stappen op het pad naar de optimale customer experience te zetten, wordt je als verantwoordelijk en uitvoerend manager gepijnigd door de vraag “Hoe moet ik in godesnaam onze customer experience verbeteren als ik daar de budgetten niet voor krijg?”. Om wanhopig van te worden, toch? Technologie die een betere customer experience moet ondersteunen, overspant de functionele Marketing-, Sales- en Service- domeinen. Wat ik in de praktijk best vaak tegenkom, vooral bij marketing automation-implementaties, is dat er wel budget is voor de implementatie van het minimal viable product met de eerste templates en journeys. Maar niet voor de doorontwikkeling ná die eerste oplevering.   In agile doorontwikkeling ligt nu juist de customer experience-winst. Dat vraagt dus om een initieel implementatiebudget. Plus een budget in de volgende jaren voor het verder uitbouwen van customer experience naar een niveau dat een glimlach op de gezichten van je klanten tovert.  

5. De CIO’s kopzorg

En dan wordt de cirkel uiteindelijk rond. Omdat de CIO zich zal moeten verantwoorden voor een teleurstellende rendement, bijvoorbeeld “Hoe praat ik goed dat een substantiële investering in marketing automation-technologie heeft geresulteerd in niet meer dan een extreem duur e-mail marketing tool?”. Het afbreukrisico is groot als je niet inzet op een meerjareninvestering in de technologie om je customer experience-beleid verder vorm te geven. In een constante kadans op een agile manier nieuwe journeys te implementeren. Doe je dat niet, dan zul je nooit de potentie eruit halen die erin zit. Ook niet als een gedegen eindgebruikerstraining een post is die je uit de offerte schrapt.  

Vrij recent duidde een internationaal CMO-onderzoek een afgenomen investeringsbereidheid in technologie vanwege de tegenvallende meeropbrengsten. En dat is eufemistisch gesteld jammer en onnodig. Want met een duidelijk doel voor ogen en de juiste aanpak is investeren in technologie, investeren in waarde voor klanten, medewerkers en aandeelhouders.

Dat korte-termijn denken zie je ook terug in marketingcommunicatie. Natuurlijk wil jij als marketeer klinkende resultaten van de met je team ontwikkelde activatiecampagnes laten zien. Merkactivaties die in toenemende mate digitaal van aard zijn. Omdat alles zo lekker meetbaar is en je snoeihard kunt aantonen of een campagne werkt en wat het oplevert. Die sterke focus op ‘digital’ heeft echter ook een schaduwzijde.

Want door die sterke focus op ‘digital’ lijkt het merkdenken op de achtergrond te raken. En dat is bedenkelijk. Vreemd ook, vind je niet? In de meer traditionele kanalen wordt het merk en de brand voice met hand en tand bewaakt. Zo anders is dat in de digitale kanalen. Werden we als consument tot een anatal jaren geleden echt verwend met tot de verbeelding sprekende activaties en digitale pareltjes met een herkenbaar merksignatuur. Zo weinig ademen de merkwaarden nu door in de digitale, maar ook minder zichtbare kanalen. In plaats van onderscheidend vermogen, zie ik nu veel eenheidsworst. Dat is natuurlijk funest voor een uniforme en vooral herkenbare, authentieke customer experience.

Omdat customer experience de hele organisatie raakt – niet alleen de voor de buitenwereld zichtbare ‘voorkant’ maar ook de interne processen en procedures – is het een zaak van een langere adem. Wat overigens niet wil zeggen dat het op korte termijn geen rendement gaat opleveren. Dat is namelijk wel degelijk zo. Voor merken die customer experience vooral in woord belijden en degene die het daadwerkelijk paren aan actie en er al (een beetje) naar leven, gaat het er in deze coronaperiode echt op aan komen. Geloof je in en sta je achter je gekozen strategie? Of geef je toe aan de Pavlov-reactie van bezuinigen en korte-termijn gewin? 

Zeker, als het even alle hens aan dek is, is het denkbaar dat je niet meteen door je klanten wordt afgestraft. Zelfs kunt rekenen op begrip. Maar merken die trouw blijven aan zichzelf en aan hun klantbeloften en niet alleen over customer experience praten maar het in de praktijk brengen, ook tijdens uitdagende tijden als deze, zijn de winnaars van vandaag en morgen.  

De strijd wordt niet gewonnen op het slagveld, maar vanachter het bureau. Ongeacht of je aan het begin staat of met customer experience al onderweg bent, het is belangrijk om je strategie te ontwikkelen of te ijken. En door te vertalen naar een concreet aanvalsplan. Om de noodzakelijke stappen in de juiste volgorde te zetten. En al op korte termijn rendement op je investeringen te behalen. De PLAN-MAP-ACT aanpak biedt daarvoor een pragmatische structuur. Randvoorwaarde is natuurlijk wel dat primair je klanten het centrum van je denken en doen vormen. Niet je aandeelhouders. Door dat te doen, creëer je aandeelhouderswaarde die waardevoller is dan het dividend over het lopende verslagjaar.  

• Plant je vlag op de maan

Een dooddoener lijkt het. Een open deur. Maar de praktijk wijst uit dat het leadership van bedrijven dit lang niet altijd doet. Je vlag op de maan planten, betekent definitie geven aan customer experience. Wat is dat nu precies? Welk merkgevoel roept dat op bij bezoekers en klanten? En wanneer wil je het bereikt hebben? Dat laatste is o.a. bepalend voor het budgetteren van je customer experience activiteiten. 

• Bepaal je strategie

Tijd en aandacht geven aan je strategie is een investering in de korte termijn. De korte termijn, ja. Want een strategie zorgt ervoor dat alles wat je vandaag en morgen doet, bijdraagt aan het langere-termijn customer experience-doel dat je hebt gesteld. Toon dan wel merk-waardig gedrag. Bepaal de waarden die leidend zijn of worden in het gedrag van jouw organisatie. Zowel naar de buitenwereld als intern. Want je moet met z’n allen die waarden wel vóelen om dat gevoel naar buiten toe te kunnen overbrengen. Vertaal die waarden naar kanalen en individuele customer touchpoints en beantwoordt daarmee de vraag wat dat betekent in termen van functionaliteit die je biedt, de vorm waarin je die biedt, bewegend en stilstaand beeld, copy en tone of voice.  

• Creëer strategische customer journey maps

Wat bij het bepalen van je strategie enorm helpt, is het maken van een strategische customer journey map voor je belangrijkste doelgroepen/persona’s. Het grote voordeel is dat je per fase in de customer journey bepaalt welke experience je nu biedt en nog wilt bieden. De kansen en verbeteringen prioriteer je vervolgens per fase. Als je nog uit de startblokken moet komen begin je met je eerste implementatie (het minimal viable product). En vervolgens met de quick wins en verbeteringen op basis van de business case. Het voordeel van deze benadering is ook dat zo’n journey map je houvast biedt bij het maken van een contentplan, rekening houdend met wat je bezoekers en klanten in iedere fase van de customer journey wilt bieden. 

• Definieer je KPIs Als je weet waar je naar toe wilt, heb je instrumenten nodig om koers te houden. Natuurlijk blijven KPI’s als marktgroei en EBITDA belangrijk, maar op boardroom-niveau komt er een aantal bij: Customer Lifetime Value (CLV ofwel de contante waarde van klanten in de nabije toekomst) en NPS (een waardevolle indicator mits goed gemeten). Twee onmisbare KPI’s wanneer je customer experience hoog in het vaandel hebt staan. Op tactisch niveau meet je specifieke processen en klantervaringen met CSAT (customer satisfaction) of CES (Customer Effort Score) polls. Op operationeel niveau heb je indicatoren nodig om aan de juiste knoppen te kunnen draaien. Denk bijvoorbeeld aan klantwaarde van specifiek klantgroepen en hun up-sell potentieel. Meten is weten. 

• Budgetteer op groei

De tijdlijn die je jezelf geeft voor het gewenste customer experience-niveau dat je wilt bieden, bepaalt ook je investment window. Dat betekent dat je niet alleen budgetteert voor de implementatie van het MVP, maar ook voor het doorontwikkelen van je infrastructuur (systemen, processen en mensen) tot je jouw einddoel hebt bereikt. Na de eerste implementatie begint het pas echt. En ga je daadwerkelijk waarde toevoegen. Voor jouw klanten, voor je mensen en voor je aandeelhouders.

• Map je strategie op de bestaande ICT-infrastructuur

Zodra je weet wat je wilt, kun je je strategie over de bestaande ICT-infrastructuur heen leggen. Dat geeft een beeld van ‘gaten’ in je systeemlandschap. Typen applicaties die je mist om je strategie ten uitvoer te kunnen brengen. Dat geeft richting voor het selecteren van de juiste technologie. 

• Definieer de functionele en technische requirements

Voor het in kaart brengen van functionele wensen waaraan te selecteren applicaties moeten voldoen, heb je al een aanzet gedaan tijdens de PLAN-fase. Toen heb je tijdens het maken van de customer journey maps op hoog niveau bepaald wat je wilt. Dit werk je hier verder in detail uit. En voegt daar de technische wensen en eisen aan toe. Het is dan ook belangrijk te kijken naar de non-functionele requirements. De te kiezen oplossing moet in je ICT-architectuurstrategie passen. En je moet voor jezelf een beeld vormen wat je van leveranciers verwacht ten aanzien van een productontwikkelroadmap, wijze van implementeren, en support na oplevering. Alles om de continuïteit te waarborgen.

• Bepaal je data requirements

Aangezien data de brandstof is voor je te automatiseren marketing- en communicatiemotor (bedenk daarbij dat het om customer journey-brede communicatie gaat) is een duidelijk beeld van je huidige datalandschap onmisbaar. Dan gaat het om het antwoord op de vraag welke data vanuit individuele bronsystemen je nodig hebt in een centraal 360° klantprofiel. Die data zit nu nog vaak in datasilo’s. En hoe je je data governance organiseert, o.a. vanuit het oogpunt van de AVG. Dat bepaalt mede de keuzen voor een CRM-systeem, een Customer Data Platform (CDP), een Data Management Platform (DMP) of een combinatie van. 

• Creëer je strategische implementatie roadmap

Gewapend met de antwoorden op de vragen in de voorgaande stappen ben je in staat om een strategische implementatieroadmap te maken. Een roadmap die wordt bepaald door de gewenste volgorde in te implementeren customer journeys in casu quo campagnes en de technologie die nodig is om die te ondersteunen. Als je nog uit de startblokken moet, dan is dat een minimal viable product. Ben je al onderweg dan zijn dat sprints waarin je de journeys ontwikkelt op basis van bijdrage aan het resultaat. Soms hard (ROI), dan weer zacht (klantbeleving).

• Selecteer de benodigde technologie

Nu heb je alle informatie bij elkaar om een strakke RFP-briefing uit te sturen naar de longlist van potentiële technologiepartners die je hebt samengesteld. Belangrijk in deze leveranciersselectiefase is om door het commerciële idoom van de tech vendors heen te lezen. Daarin is het immers al goud dat er blinkt. The sky is the limit. Stuur aan op site visits bij klanten waar ze het huzarenstukje al een keer hebben geleverd. En vraag in de pitch om een out-of-the-box demo op basis van belangrijke use cases die jij zelf aanlevert. Dat kan veel teleurstelling voorkomen. Staar je daarnaast niet blind op de out-of-pocket kosten. Het is een investering in klantwaarde op korte en lange termijn. Kijk daarom naar de Total Cost of Ownership. Dat gaat je helpen om de misschien wel gedroomde oplossing niet direct uit te sluiten op basis van de initiële investering. Tech vendors lijken ook steeds meer mee te denken met hun klanten door bijvoorbeeld te werken op basis van een ‘pay as you grow’-model waarbij je qua kosten laag instapt en meer gaat betalen naarmate je meer rendement gaat maken. 

• Leg je backlog, MVP en quick wins vast De overeenkomst is getekend en je kunt aan de slag. Tijd om de voorbereidingen te treffen. Projectmanagement tool Jira in te richten. Confluence om je documentatie meteen digitaal beschikbaar te maken. De backlog met user stories vast te leggen. De user stories te vertalen naar te ontwikkelen customer journeys in de eerste paar sprints. En het agile team samen te stellen. Want ja, agile werken is het adagium.  

• Implementeer je MVP (of eerstvolgende sprint)

En dan mag het agile team zijn tanden in de eerste sprints zetten. Om het MVP op te leveren. Of als dit als staat nieuwe customer journeys toe te voegen. Onder aanvoering van een tot in de tenen motiverende Scrum Master. In afstemming met een Product Owner die mandaat heeft om beslissingen te nemen. Zo is het lekker snel schakelen. Failing fast. Ervan leren. En doorpakken. 

• Vorm een Center of Excellence

Naast goede eindgebruikers- en technische documentatie in Confluence wil je ook het kennis- en ervaringsniveau binnen je organisatie borgen. Je wilt namelijk niet dat als je mensen vertrekken ook je kennis en ervaring het hazenpad kiest. Het recept is een Center of Excellence. Een kernteam  van mensen die volledig zijn ingevoerd in het werken met specifieke applicaties. Zowel aan de eindgebruikers- als ICT-kant. Dit team is vraagbaak voor de rest van de organisatie. Daarmee waarborg je de continuïteit in het werken met en doorontwikkelen van deze applicaties.

• Initieer een change communicatieprogramma

Een strategie die zich voorstaat op het creëren van een optimale customer experience gaat hand in hand met digitale transformatie. Dat betekent doorgaans verandering. Een nieuwe manier van werken, andere processen, nieuwe rollen in het team. En mensen staan niet per sé open voor verandering. Zeker niet als ze in het al dan niet recente verleden vergelijkbare initiatieven de revue hebben zien passeren die uiteindelijk in schoonheid gestorven zijn. Op de troepen vooruitlopen, werkt dan contraproductief. Je moeten je mensen meenemen in de customer experience journey die je met je organisatie gaat maken. Het liefst zo vroeg mogelijk, vanaf de geboorte van de customer journey strategie. Door iedereen in de organisatie periodiek bij te praten over de plannen en vorderingen. Vanaf de zeepkist. En bijvoorbeeld via het intranet. Maar ook door mensen uit diverse geledingen in je programma te betrekken. Om mee te denken over wat het voor henzelf en directe collega’s gaat betekenen. Het ontbreken van een dergelijk change communicatieprogramma is een belangrijke oorzaak van het sneuvelen van goedbedoelde initiatieven.   

• Implementeer opeenvolgende sprints

Na oplevering van het MVP of de eerste succesvol geïmplementeerde journeys kan de kurk van de champagne. Dat is een mijlpaal en succes mag, nee, móet gevierd worden. Maar er is geen tijd om op de lauweren te rusten. Want na die eerste basisstap pak je vol door met het implementeren van de volgende sprints. Het in huis halen van technologie is immers nog geen garantie voor success. Die technologie doet alleen maar wat jij zegt dat het moet doen. Dus: dóórrrrr! Het budget is er en de echte winst zit hem in de periode die voor je ligt.

• Evalueer periodiek

Niets veranderlijker dan mensen en markten. Kijk alleen maar naar de impact die de coronapandemie heeft. Strategie en de uitvoering daarvan staat dan ook niet in steen gebeiteld. Omdat je agile werkt, kun je in het nu al snel herprioriteren. User stories tijdelijke weer op de backlog plaatsen en andere juist met voorrang uitvoeren. Daarnaast helpen je customer experience KPI’s je aan de inzichten die je nodig hebt om gericht bij te sturen. En 2 keer per jaar met ‘de poten op tafel’ is altijd waardevol. Weg van de waan van de dag en even lekker ‘meta’ in de spiegel kijken. Want: die battle win je vanachter het bureau.  

Werd in B2C customer experience al een tijdje geleden tot speerpunt gebombardeerd, het lijkt erop dat nu ook B2B-bedrijven langzaam aan tot het inzicht komen dat zij een stap moeten bijzetten. En dat is een verstandige zet. Want COO, Hoofd Productie, Sales Director, Marketing Manager of Procurement Lead: ze weten als consument feilloos te benoemen waarom ze shoppen bij Coolblue, hun weekendje weg regelen via AirBnB of een Uber-taxi pakken. 

Ook als je in een B2B-markt opereert, kun je nog veel terreinwinst behalen. De focus ligt hier vaak sterk op inbound marketing met geautomatiseerde leadkwalificatie op basis van een lineair aankoopproces. Met though leadership content als sappige worst. En een karige hoeveelheid aandacht voor je klanten vanaf het moment dat het geleverde product operationeel is. 

Daar kan het aanmerkelijk beter. Zoals het loslaten van de harde hand-over van Marketing (Marketing Qualified Lead) naar Sales (Sales Qualified Lead) met een veel betere, geïntegreerde manier van werken tussen Marketing en Sales die intensief samenwerken totdat de handtekening onder het contract staat. Met name de rol van Marketing wordt hier onderschat. Juist omdat zíj een enorme experience boost kunnen geven in een aankoopproces dat soms wel jaren vergt. Zeker bij forse investeringsbeslissingen.

Vanaf het moment dat klanten je product of dienst in gebruik hebben genomen, komen ze er in aandacht vaak bekaaid vanaf. De buit is binnen. Op naar de volgende new business win. Daarmee doe je niet alleen die klanten maar vooral jezelf tekort. In je achterhoofd weet je wel dat het vele malen goedkoper is om bestaande klanten te verlengen dan een nieuwe binnen te halen. Maar los daarvan ligt er ook lucratieve handel voor het grijpen. Add-on’s op het basisproduct, service contracten. Producten en diensten met een vaak hoge marge. Als je de slag om je klanten wilt blijven winnen, is het essentieel om ook tijdens de contractperiode inspiratie te bieden: uitnodigingen voor speciale klantevents, periodiek evaluaties, free consultancy. Op basis van een duidelijke strategie.

Of dat winnende aanvalsplan van de uphill battle een walk in the park maakt? Nee. Om het simpele feit dat  customer experience de hele organisatie raakt, blijft het een complexe operatie. Wat het wel doet: met een concreet punt op de horizon, een effectief aanvalsplan met logische opeenvolgende stappen, heldere communicatie om iedereen aan boord te houden en een agile can-do mentaliteit stap je optimaal voorbereid het strijdperk in. Op naar een uphill battle in de polder. 

Gerben Busch opereert vanuit Busch Briar & Backwood als zelfstandig marketingadviseur in customer experience en digital transformation.