Wisselingen aan de top lossen meestal geen crisis of reputatieprobleem op

De afgelopen tijd was het interessant om te zien hoe verschillende organisaties omgingen met crisis. General Motors zat in extreem zwaar weer, maar CEO Mary Barra overleefde de crisis.  l is haar positie er ogenschijnlijk niet sterker op geworden. Anders verging het  Rabo-topman Piet Moerland (foto) die vanwege de Libor-affaire opstapte en bestuursvoorzitter Jurgen van Breukelen, die vorige week een stap terug deed bij KPMG. Meer dan ooit wordt er tijdens crises gekeken naar de positie van de voorzitter van de raad van Bestuur. De druk vanuit de interne en externe omgeving wordt groter en steeds vaker raakt het boegbeeld persoonlijk in de verdrukking.

Zichtbaarheid bestuurders

De tijd van duikende bestuurders tijdens een crisis lijkt verleden tijd te zijn. En je ziet daardoor gelukkig steeds vaker de bestuursvoorzitter zijn of haar rol pakken op de momenten, dat ook echt het nodig is. Al blijft ontkenning van de crisis de grootste ‘tegenstander’ van iedere bestuursvoorzitter. Juist ten tijde van crisis wordt de organisatie getest en staan de echte leiders op. Als het goed is natuurlijk want anders sneuvelen ze juist dan, zonder ooit het strijdtoneel betreden te hebben. Voormalig General Electric CEO Jack Welch meent dat een kenmerk van goed leiderschap is om snel af te rekenen met de ontkenning en de crisis met open vizier en de vuisten gebald tegemoet te treden. De CEO moet in zijn ogen kalm, maar daadkrachtig richting geven en mensen inspireren om vooruit te gaan. Cruciale toevoeging is dat er daadwerkelijk gehandeld wordt tijdens de crisis in plaats van te denken in communicatie-oplossingen, die vaak slechts cosmetica zijn voor de buitenwereld. Als de ceo niet functioneert of zijn verantwoordelijkheid niet neemt dan is een aftreden natuurlijk een realistische optie. 

Wisseling vaak symptoombestrijding

Maar gaat het dan toch echt mis in een crisis dan brengt een wisseling in de top lang niet altijd ook daadwerkelijk de beoogde oplossing voor het reputatieprobleem. Dat kun je natuurlijk zien als een daad in plaats van communicatie. Maar feit is dat het probleem meestal veel dieper zit in de organisatie. Het ‘opofferen’ van een bestuurder is meestal symptoombestrijding en niet het antwoord op dat dieper liggende probleem. Het is vooral een actie richting de interne en externe stakeholders, die moet laten zien dat bijvoorbeeld de Raad van Commissarissen of een andere toezichthouder wel degelijk daadkracht toont als de druk te hoog wordt.

Cultuur bepalende factor

Natuurlijk wordt daarmee voorbij gegaan aan de echte oorzaak van de crisis, die leidt tot reputatie- of vertrouwensproblemen. Slechts zelden ligt die namelijk bij de bestuursvoorzitter. Al zijn er natuurlijk uitzonderingen op deze regel. Als bijvoorbeeld het beleid van de organisatie of de propositie fundamenteel indruist tegen alles wat ‘goed’ is dan is het altijd een verloren wedstrijd. Een aspect dat veel wordt veronachtzaamd is de cultuur van de organisatie. Een organisatie met een defensieve, gesloten en angst gedreven cultuur zal nooit in staat zijn om goed om te gaan met zwaar weer of de dialoog met de samenleving aan te gaan over fundamentele verandering. Voor fundamentele reputatieproblemen is daadkracht en hard en zichtbaar afstand nemen van het 'incorrecte' nodig. Cultuur is daarbij een zeer bepalende factor. En dat geldt zeker in crisistijd. Daar zouden bestuurders en toezichthouders eens goed naar moeten kijken.