Marjolein ten Hoonte had niet verwacht dat een sector die zo op creativiteit gestoeld is nog zo traditioneel over arbeidsrelaties denkt. Ze sprak onlangs een select gezelschap uit de marketing, communicatie en media toe over de ontwikkeling van de arbeidsmarkt. In de gesprekken rondom die bijeenkomst viel haar op dat vooral klassieke vragen werden gesteld: Vind ik wel mensen? Hoe zorg ik dat ze bij me blijven? Waarom zou ik in scholing investeren als mensen zo de deur uit kunnen lopen?
Dat terwijl er ‘grotere’ vragen zijn te beantwoorden, aldus Ten Hoonte, directeur Arbeidsmarkt en MVO bij Randstad. ‘We gaan toe naar een wereld die volledig transparant is, waar hyperconnectiviteit is. De sector marketing en communicatie, zo we daarvan kunnen spreken, moet zich afvragen of ze daar goed op voorbereid is.
'Welke ontwikkeling brengt de machine, artificial intelligence? Welke diensten, concepten en talenten zijn nodig? Met andere woorden, welke nieuwe werkgelegenheid ontstaat? En vooral: wat is de rol van de mens bij die veranderingen?
‘Ik had dus verwacht dat bedrijven zich veel meer zouden bezighouden met de vraag op welke manier ze medewerkers kunnen opleiden. Of hoe ze realiseren dat als iemand niet meer nodig is in een bepaalde discipline, er een uitruil kan zijn, zodat je ook weer, binnen of buiten het bedrijf, een nieuwe opdracht kunt vinden.’
Nieuwe wederkerigheid
Marjolein ten Hoonte analyseert bij Randstad trends en ontwikkelingen op het gebied van werk en de arbeidsmarkt. Er zijn een paar majeure bewegingen, betoogt ze, demografisch en technologisch. Neem de snel toenemende levensverwachting. Een baby van nu heeft een leven van 104 jaar voor zich. Dit gooit onze samenleving overhoop, zegt Ten Hoonte.
‘Het is allang niet meer zo dat je een studie doet waar je de volgende veertig jaar mee vooruit kunt. In elke levensfase gaan mensen zich afvragen hoe zij voor zichzelf kunnen zorgen, eventueel met steun van bedrijf en overheid.
'Het zou interessant voor bedrijven zijn om de medewerkers te helpen hun loopbaan vorm te geven. Wat is een goed begin? Wat zou een next step kunnen zijn?’
Ook technologie heeft grote invloed en zorgt voor nieuwe arbeidsrelaties en -indelingen, rekening houdend met de wensen van de werknemers. Ten Hoonte spreekt van de ‘nieuwe wederkerigheid’ van arbeid.
‘Die kun je bieden door te zorgen dat mensen hun loopbaan veel beter kunnen afstemmen op de verschillende fases in hun leven. Misschien wil iemand een tijdje voor zijn ouders zorgen of ruimte voor een studie hebben. Dan kun je dat nu al uitruilen, bijvoorbeeld door af te spreken iets minder salaris te betalen.
'Of iemand zit in een fase van zijn leven dat hij ergens tien jaar lang wil blijven werken. Dat kan ook; en als het economisch tij even tegenzit, hoef je misschien niet weg maar spreek je een lager salaris af.’
‘Ja, we experimenteren hiermee, bijvoorbeeld gericht op de basis van de arbeidsmarkt. Laagopgeleiden zijn de eersten die met de nieuwe arbeidsmarkt in aanraking komen. Als een werkgever iemand niet meer een volledige werkweek in dienst heeft, zorgen we dat we de loopbaan organiseren over verschillende werkgevers heen, soms wel in één week.
'Dat is hartstikke nieuw en, ook wel even goed om te zeggen, iets anders dan het stapelen van baantjes uit de VS, het moonlighting. Dit model kan ook voor hoogwaardige professionals dienst doen. Dat zie je al bij hoogwaardige zzp’ers die zo werken en tegelijkertijd voor verschillende bedrijven aan de slag zijn.’
‘Die moeten zich vier vragen stellen: Tot waar en wanneer ben ik productief? Kan ik veranderen? Heb ik daar het netwerk voor? Ben ik vitaal genoeg? Mensen zullen in hun loopbaan meer rollen moeten kunnen vervullen, van sector en bedrijf veranderen. Ze moeten daar zelf ook voorwaarden voor creëren.
'Een van de grote problemen overigens is dat het juist wordt ‘beloond’ als je lang bij een werkgever blijft zitten. Het levert je een hogere vertrekpremie op, meer ww-rechten, een beter pensioen. Bovendien kan een vast dienstverband iemand lui maken,
'Ik beschouw dat als een soort eenzijdige werkervaring. De noodzaak tot bewegen is er niet. Vaak wachten mensen tot een ander zegt: je moet iets anders gaan doen. Ons verandervermogen hebben we maar mager georganiseerd.’
‘Dat zou je veel moderner moeten aanpakken, waarbij je de transitie van mensen faciliteert in plaats van het lang ergens blijven zitten.
'We nemen afscheid van de gedachte: the only way is up, met alles wat daarbij hoort, zoals cao’s met standaard stijgende salarissen. Het stijgende carrièrepad van nu wordt straks veel vaker onderbroken. Het wordt een langetermijnplan.’
‘Nou, niet altijd. We zijn ons werk geworden en zijn heel statusgevoelig: ik werk in de marketing en dan kan ik ook alleen maar in de marketing werken. Maar de skillset waarover je beschikt kun je wellicht ook buiten de branche gebruiken, in het onderwijs bijvoorbeeld.
'Maar dat is dus niet zo makkelijk. We vinden het in Nederland emotioneel moeilijk over te stappen. Bovendien zie je ook dat bedrijven in Nederland erg hechten aan ervaring in dezelfde branche. Als een pr-bureau een medewerker zoekt, dan heeft het meestal een sterke voorkeur voor iemand die bij een pr-bureau heeft gewerkt.’
‘Dat klopt. Ik heb onlangs zowel Zweden als Noorwegen bezocht. Het Nordic-model heeft een lange historie, met ook een andere rol van de vakbonden. Het systeem is daar zo dat als je iemand even niet meer nodig hebt, er een regeling is om jou snel weer op een andere plek op de arbeidsmarkt te krijgen.
'Wat ze in Zweden ook doen is dat als iemand ontslagen wordt in een periode van laagconjunctuur er ook een soort recht op terugkeer is als het weer beter gaat. Dat is een geruststellende gedachte.
'Werkgevers in die landen vinden het dan ook helemaal niet gek dat je verschillende banen hebt gehad in verschillende sectoren.’
‘Nederland is inderdaad een soort wereldkampioen flexwerken. We hebben allerlei soorten naast elkaar gezet. Dat heeft ons veel gebracht. Alleen hebben we die flexibilisering geregeld via het versoepelen van het ontslagrecht.
'We hebben vooral gezorgd dat iemand makkelijker bij een werkgever weg kan. Daardoor zijn we langs twee lijnen gaan denken: je hebt een vast contract, of je hebt iets anders. Van die tweedeling moeten we af.
'Ik pleit ervoor dat je de sociale zekerheid voor alle werkenden moet laten mee ontwikkelen, los van een contractvorm. We zouden moeten kijken hoe we de arbeidsmarkt veilig kunnen maken zonder het denken in vaste contracten. Maar dat vraagt ook om solidariteit.’
‘Voor een deel wel. Toen ik zes jaar geleden aan deze baan begon wilde ik vanuit Randstad graag bewijs leveren hoe we van waarde zijn voor die flexibele medewerker.
'Ik heb toen aan mijn collega die zich bezighoudt met innovatie de vraag voorgelegd: kunnen we zorgen dat iemand met een flexibel contract toch een huis kan kopen? Een hypotheek krijgen is vaak een probleem voor mensen zonder vaste aanstelling.
'Dat betekende dat we een werkgeversverklaring moesten ontwerpen voor mensen zonder vast contract. Dat is gelukt, de Randstad Perspectiefverklaring. Die hebben we neutraal in de markt gezet, zodat iedereen die kan gebruiken.
We zijn ook bezig met een ‘loopbaan-apk’, onze arbeidsmarktwaarde-scan. Daarin wordt iemand periodiek vragen voorgelegd als: Wat heb je gedaan? Hoe verhoudt zich dat tot de vraag van de arbeidsmarkt? Wat verandert daar? Moet je iets bijleren?’
‘Nee, dat kunnen we ook niet. Stel een volle zaal met mensen maar eens de vraag: wie doet er hier nog waar hij voor opgeleid is? Dat doet bijna niemand, alleen advocaten en dokters steken hun hand op, en zelfs zij moeten nadenken wat technologie met hun vak doet.
'De consequenties van veranderingen doorzien is ook niet gemakkelijk. We hebben nu de ontwikkeling richting zelfrijdende auto’s. Ik denk dat vrachtwagenchauffeurs en taxichauffeurs dat goed in de gaten hebben, maar het moeilijk vinden om de gevolgen voor zichzelf te overzien.
'Mensen overschatten de systeemverandering altijd en onderschatten welke consequenties dat voor henzelf heeft. Dat is iets waar we alerter op moeten zijn. Aan de andere kant moeten we ons aanpassingsvermogen niet onderschatten.’
‘Mensen zijn heel goed in staat om te bepalen en in te zien dat ze iets anders moeten gaan doen. Met de introductie van nieuwe machines zie je dat mensen uiteindelijk heel innovatief worden en denken: hé, dat kunnen we er ook mee. Er ontstaat nieuw werk.
'Wat we alleen niet moeten doen, is verwachten dat iemand voor ons weet wat we over twintig jaar gaan doen. Dat kan niet. Het enige wat we kunnen faciliteren is dat mensen erover kunnen nadenken en zich kunnen scholen in iets waar emplooi in is.’
‘Ik wil eerst even het misverstand uit de weg ruimen dat ontwikkelen vooral gaat over scholing. Dat is niet zo; 70 procent van wat je leert, leer je door te doen.
'Terug naar de vraag: inderdaad is scholing lastig vorm te geven. Dat zien we zelfs bij mensen in vaste dienst die de beschikking hebben over opleidingsbudgetten. Ook daar komt het moeilijk van de grond.
'Mensen hebben een hekel aan bij- of herscholen, ze houden niet van schoolbanken en examens. Daar zouden we beter op kunnen inspelen, bijvoorbeeld door meer on the job-training te bieden.
‘Bovendien hebben we het niet goed georganiseerd. De opleidings- en ontwikkelingsfondsen zijn nu per sector ingedeeld. Dat betekent dat als een sector in de problemen is en iemand in vaste dienst zich wil omscholen om in een andere sector terecht te komen, daar nauwelijks budgetten voor beschikbaar zijn.
'Daar zou een overkoepelende institutie voor moeten zijn die voor alle werknemers en freelancers dit soort budgetten beheert.’
