‘Het merk Ajax? Nee hoor, Ajax is eerst en vooral een voetbalclub’

Geelen was 34 jaar oud toen hij tot de directie van de grootste club van Nederland toetrad. ‘Maar’, zegt hij, ‘deze carrière heb ik nul komma nul gepland. Het is ook maar zo gegaan.’ Het zijn uitspraken die we normaal gesproken zouden wantrouwen, maar leest u even mee in het cv van Geelen. Na zijn opleiding aan de Radboud in Nijmegen (Marketing Management) koos hij ervoor om voetbalverslaggever te worden bij Eyeworks Sport voor Talpa (‘vond ik toen erg leuk’) om daarna als sportmarketeer aan de slag te gaan bij Trefpunt (‘een waanzinnige tijd’).

Bij Ajax kwam Geelen binnen als accountmanager, om binnen vier maanden tot hoofd sponsoring te worden gepromoveerd. Wat hem drijft? ‘Dat je ergens een bijdrage aan hebt. Bij Ajax is dat vanzelfsprekend een bijdrage aan het sportieve succes. En ik vind het belangrijk dat medewerkers zich kunnen ontwikkelen.’

Collega’s stimuleren, hoe doen ze dat bij Ajax? Door ze binnen de gegeven kaders de ruimte te geven. ‘Ik zie het als mijn verantwoordelijkheid om hen te inspireren, ondersteunen en te faciliteren. We hechten bij de jeugdopleiding en bij het eerste veel waarde aan talentontwikkeling, dus het zou raar zijn als dat op kantoor geen speerpunt zou zijn.’

Okay. Aanvalsgericht, kaders scheppen, dit zijn de lijnen, alsjeblieft: ik geef jou het vertrouwen, maar nu komt het natuurlijk voor dat mensen daar niet mee doen wat ze moeten doen. Wat doet Geelen dan? ‘Ik ben vooral heel mensgericht, maar kan ook heel keihard zijn. Ik denk dat ik een hoge standaard verwacht van mijn team, maar op fouten afstraffen doe ik niet. Ik denk dat in de tien jaar dat ik bij Ajax zit, het aantal keren dat ik boos ben geworden op minder dan één hand te tellen is. Ik moet wel zeggen dat ik me gelukkig kan prijzen met het goede managementteam onder me. Zoals bijvoorbeeld onze hoofd marketing Cas Biesta, hij is de top van Nederland.’

Commercieel directeur bij Ajax is voor velen een droombaan. Maar Geelen is nog geen 40. Wat is zíjn droombaan dan? Moeten we denken in termen van UEFA-directeur? ‘Nou’, zegt hij, ‘een serieuze optie is het onderwijs. Mijn vrouw staat voor de klas en als ik zie wat zij voor leerlingen betekent, dan trekt het onderwijs me zeer. De politiek zou ook een serieuze overweging zijn. Ook al is dat heel hard werken en iets heel anders dan wat ik nu doe, maar ook daar geldt; je kunt er één op één iets betekenen.’

Een streep door een toekomst in het voetbal zet Geelen geenszins. In 2017 werd hij in Londen door Leaders in Sport gekroond tot een van de meest getalenteerde salesprofessionals in de branche en sindsdien is hij ‘best wel vaak gevraagd voor buitenlandse clubs en voor buitenlandse leagues en bonden’. Geelen: ‘Een buitenlandse club is heus een optie, maar voorlopig zit ik heel goed bij Ajax’.

Toen Geelen een kleine tien jaar geleden binnenkwam, zag hij mensen met veel passie voor Ajax, maar ook een organisatie die wat naar binnen was gekeerd. ‘Er werd niet een beetje, maar héél erg in silo’s gedacht.’ De twee grootste silo’s worden intern aangeduid met ‘het natte’ en ‘het droge’. Het voetbal en het niet-voetbal. Terwijl die twee elkaar extreem nodig hebben. ‘Wat ik, maar zeker ook m’n collega’s, vooral hebben getracht, is om mensen het belang van samenwerking in te prenten.’

Het beste voorbeeld dat dat volgens Geelen illustreert is seizoen ‘17/’18. Vroeg uit de beker, geen best voetbal, geen kampioen en dan nog het Nouri-drama… Desondanks was het commercieel gezien ons beste jaar ooit. In de zomer daarna zei Marc (Overmars, red.), “als we weer mee willen doen, moeten wat ervaring bij de ploeg halen. Ik zit te denken aan Dušan Tadić of Daley Blind”. Omdat we dusdanig veel commercieel geld hadden, konden we Tadić én Blind halen.’

De rest is, zoals we weten, geschiedenis. (De recente geschiedenis niet meegerekend.) Geelen legt uit dat de operationele begroting gebaseerd is op commerciële inkomsten. Alles wat te maken heeft met in- en uitgaande transfers staat daar volledig los van. ‘De spelerssalarissen worden betaald uit de commerciële inkomsten.’

Geelen is er de man niet naar om in wollige business- en marketingtermen te spreken. Voor hem is Ajax eerst en vooral een voetbalclub. Ik weet dat veel van mijn voorgangers hebben gezegd dat ze Ajax als bedrijf zagen, of over “the brand Ajax” spraken, maar voor mij is het een voetbalclub die ook een merk is. Nuanceverschil? Nee hoor, feitelijk iets anders.’

In nauwe samenwerking met de eerder genoemde Biesta, leidde Geelen de strategisch herpositionering ‘For the future’. ‘Opleiden van talent zit in ons DNA. “We don’t buy legends, we create them.” Dat hebben we met Matthijs, Frenkie en Donny weer laten zien. Talentontwikkeling, creativiteit en aanvallend denken, dat zijn de kernwaarden waar we miljoenen mensen over de hele wereld mee willen inspireren.’

Geelen wijst naar foto’s van spelers op de muur, Cruijff, Kluivert, Ronald de Boer, De Ligt en nog veel meer. ‘Dat zijn allemaal spelers uit de eigen opleiding, die bij hun debuut in het eerste hebben gescoord. Dat we de beste willen zijn, is verankerd in organisatie. Wij versterken elkaar, wij tonen leiderschap. En wij zijn Amsterdams direct.’ (zie kader)

Dat ‘For the future’ is het heldere strategische haakje waar Ajax alles aan kan ophangen. ‘Denk ook aan onze foundation, onze media-afdeling, E-sports, het vrouwenvoetbal, het is altijd gericht op het helpen ontwikkelen van talenten en jeugd met dromen.’ En het kan dan misschien een obligaat haakje zijn – want ieder merk kijkt naar de toekomst - toch is er volgens Geelen geen enkele andere voetbalclub die het zo heeft.

Ajax startte met het laden van For the Future op het moment dat Frenkie de Jong aan Barcelona werd verkocht. De Amsterdammers feliciteerden de Catalaanse club via buitenreclame (onder meer een bus) met de komst van De Jong: ‘Enjoy the future like we do’. Geelen: ‘Als we er zo trots op zijn dat we geen legendes kopen, maar creëren, dan moeten we niet de inkomende transfers vieren, want dat doet elke club al. Op deze manier vierden we juist dat ons toptalent bij een topclub terechtkwam. We kiezen graag voor een ander inzicht dan geldend in de markt. Het was sympathiek naar iedereen en het leverde voor een bedrag van twaalf duizend euro aan buitenreclame en een aftermovie een bereik op van dik 65 miljoen.’

Dat was niet de laatste campagne die Ajax in het buitenland voerde. Bij de start van het succesvolle Champions League-jaar werd ook in elk land waar Ajax een speler van die nationaliteit had een advertentie in de nationale krant geplaatst. Waarom zet Geelen zo zwaar in op de bekendheid – en het laden van het merk in het buitenland? ‘Omdat het cruciaal is voor ons. Vergelijk ons even met een gemiddelde club uit Engeland. Everton krijgt 151 miljoen voor de Engelse tv-rechten, wij in Nederland negen miljoen. We staan aan het begin van ieder seizoen op een achterstand van 142 miljoen op Everton. Dan ons geweldig mooie stadion. We betaalden vorig jaar twaalf miljoen huur en de catering levert ons niets op, want die is voor de Arena. Andere clubs verdienen daaraan, bij ons kost het alleen maar geld. En in de kaartverkoop zit weinig rek meer; zelfs tegen Spakenburg zijn we stijf uitverkocht en we hebben 35 duizend mensen op de wachtlijst staan voor een seizoenkaart. Wij moeten dus creatief zijn om andere verdienmodellen te creëren.’

Een van die groeipaden die Ajax reeds bewandelde, was die van de merchandise. Die liet Geelen groeien naar een jaarlijkse 21 miljoen (ter vergelijking, PSV doet vier miljoen). Groeikansen van betekenis liggen nu alleen nog in het  buitenland. Geelen: ‘Extra probleempje erbij: de eredivisie wordt buiten Nederland bijna nergens uitgezonden.’

Cruciaal dus, die zichtbaarheid in het buitenland en bij die expansie hanteert Ajax een land-voor-land-strategie. Eerst China, Japan en de Verenigde Staten. ‘In China zijn we acht jaar geleden gestart en hebben we eerst drie jaar lang geïnvesteerd in content, mensen in dienst genomen, zowel in Amsterdam als in China. Alle kosten lagen bij Ajax. In de drie jaar daarna speelden we er break-even en op dit moment is het een belangrijke inkomstenbron.’ Ajax als uitgever dus. ‘In Amerika hetzelfde, maar daar zijn we meteen een treetje hoger ingestapt, in samenwerking met sportzender ESPN, en voor de fans onder de dertig met online sportplatform Bleacher Report.’

Het belangrijkste devies bij de contentstrategie van Ajax is, voorkomen dat je in de one-size-fits-nobody-val trapt. ‘Cultuurafhankelijk ook! In Nederland zitten we heel erg op “met zijn allen winnen”, “lekker samen presteren”, terwijl het in de USA veel meer gaat over individuele uitblinkers en helden. De tone of voice in China is wéér anders, als je één clipje maakt en dat voor de hele wereld vertaalt, gaat het absoluut niet werken.’

Er zit liefde in, blijkt uit Geelens verhaal. ‘We proberen onze fans aan te raken met kleinschalige fan-events. Spelen we om kwart over twaalf een wedstrijd, dan doen we in Beijing een viewing party om kwart over zeven ’s avonds, en spelen we zaterdagavond laat, doen we dat in Amerika in de middag. Daarnaast organiseren we daar bijvoorbeeld ook regelmatig onze ‘camps and clinics’. Dat resulteert uiteindelijk ook in partnerships.’ Al met al levert dat al een aardig hapje omzet op. ‘Als je de streaminginkomsten van China, Japan en Amerika bij elkaar optelt, is dat intussen zescijferig. En zo’n vijftien procent van onze sponsorinkomsten komen uit het buitenland.’

Maar Geelen heeft nog een troef in zijn mouw zitten. ‘Kijk, wij zijn dus goed in opleiden. Wij runnen dan ook een jeugdacademy bij een club in China, waar zeven van onze trainers wonen en werken. Dat doen we tien jaar lang voor drie miljoen per jaar voor, een inkomstenbron van dertig miljoen dus. Hetzelfde doen we in Sharjah in de Emiraten, bij Sagan Tosu in Japan en we hebben een samenwerking met Sydney FC. Het is een heel belangrijk verdienmodel geworden en puur gebaseerd op kennis van opleiden. Behalve Ajax is er geen andere club die dit op niveau kan bieden. Je hebt wel clubs in Engeland hoor, maar die geven een trainersjas met hun logo en zeggen dan, “dat zijn nu onze trainers”. Wij sturen echt goede mensen, met een doortimmerd opleidingsplan.’