Vier jaar geleden trad Roger van Boxtel aan als president-directeur bij NS. Hij trof een stuurloos schip aan en ging de crisis te lijf, samen met de eveneens pas aangetreden directeur communicatie Bartho Boer. Een gesprek over de hervonden koers en de rol van communicatie daarin.
Ze kenden elkaar niet toen Roger van Boxtel in augustus 2015 bij NS binnenkwam en de hand schudde van Bartho Boer, de directeur communicatie en corporate affairs die, in de woorden van Van Boxtel, ‘zich toen echt niet hoefde af te vragen wat hij de komende tijd ging doen’.
De NS maakte die zomer een van zijn diepste crises mee nadat de fraude bij een Limburgse aanbesteding door NS-dochter Qbuzz naar buiten kwam. Topman Timo Huges moest opstappen, de voorzitter van de raad van commissarissen trad af.
Van Boxtel, de oud-politicus en bestuurder, was net klaar als voorman van Menzis: ‘Ik kwam binnen en kreeg de mededeling: we zijn een stuurloos schip en hebben tijdelijk een nieuwe kapitein nodig. Good luck! Het was totale chaos; crisis op alle fronten. We hadden gedoe met het ministerie van Financiën, onze aandeelhouder. We hadden problemen met de concessieverlener, het ministerie van Infrastructuur, en er was enorm veel argwaan in huis. We hebben ruim twintigduizend mensen die iedere dag hun mouwen opstropen en die iedere dag ongevraagd werden aangesproken: wat voor een zooitje is het bij jullie?’
Behoudens de cfo en iemand van de raad van commissarissen kende Van Boxtel niemand bij de NS, ook de directeur communicatie niet, die er nog geen jaar aan de slag was. ‘Bartho en ik hebben keurig kennis gemaakt: “Wie bent u?”’
Nu, vier jaar later, blijkt er een bijzondere dynamiek tussen de twee uitgesproken persoonlijkheden te zijn ontstaan. Van Boxtel is het meest aan het woord, ongeduldig, geregeld interrumperend. Boer beschouwt, duidt en duldt het ingrijpen van zijn gesprekspartner. Ze werken intensief samen en hebben dagelijks met elkaar te maken. Zo nodig hangen ze midden in de nacht met elkaar aan de lijn. Van Boxtel: ‘Ik droom ’s nachts weleens van hem, haha. Hij is een van mijn belangrijkste steunpilaren, voor better and for worse. Dat laatste is belangrijk hè: het is cruciaal dat je het durft te laten knetteren. Je moet af en toe ruzie maken en zeggen: doen we wel het beste? Vooral in zo’n crisissituatie als in het begin.’
Er speelden veel problemen tegelijkertijd; waar begin je met het bezweren van de crisis?
Bartho Boer: ‘Er waren twee dingen waar we direct aan moesten werken. We wilden snel het vertrouwen terugwinnen...’
Van Boxtel: ‘...dat moest ik dan vooral doen...’
Boer: ‘...en daarnaast de prestaties op het spoor verbeteren. Die twee hebben alles met elkaar te maken, dat is een wisselwerking. Gelukkig was er veel ruimte om te verbeteren. Onze reputatiescore bijvoorbeeld was 45 komma zoveel. Echt ontzettend laag; veel dieper zijn we nooit geweest.’
Van Boxtel: ‘We hebben in het begin gezegd: we gaan niet weer allemaal nieuwe dingen bedenken. We gaan eerst doen waar we onze handtekening onder hebben gezet, zorgen dat prestaties verbeteren. Reizigers moeten erop kunnen vertrouwen dat de treinen op tijd rijden, dat ze schoon en veilig zijn. Zo ingewikkeld is het eigenlijk niet. Uitgaan van des Pudels Kern, zorgen dat je centraal stelt waarvoor je er bent. Van daaruit hebben we de weg omhoog weer gevonden.’
Generaties en trots
Het crisisteam-Van Boxtel had de wind ook mee, want er werden nieuwe stations geopend, na Rotterdam volgden Arnhem, Breda en Delft, en er kwamen nieuwe treinen. De prestaties werden weer beter; er was weer eens goed nieuws te delen.
Van Boxtel: ‘Dan liggen de ingrediënten bij de NS ook wel weer voor het oprapen. Het is van oudsher een familiebedrijf; er werken generaties van opa’s, vaders, ooms en tantes. Er is enorme bereidheid de trots te delen.’
Boer: ‘Kijk hier op het Amsterdam CS waar we net in de Koninklijke wachtkamer waren voor een bijeenkomst. Daar loopt Ton Honing rond. Hij werkt meer dan twintig jaar bij de NS en is uitgegroeid tot bedrijfshistoricus. Hij voelt zich de vader van die Koninklijk wachtkamer. Net zoals de conducteurs en machinisten zich de vaders of moeders van de trein voelen.’
Van Boxtel: ‘Die moet je bij zo’n proces dus ook in hun waarde laten. Als je wilt verbeteren, moet je zeggen: kunnen we misschien nog een tikkeltje betere service verlenen? Of een tikkeltje leuker omroepen? Je moet mensen daar dan ook beter toe in staat stellen; zorgen dat de informatie in de trein en bij de conducteur op orde is, want dat is een van die dingen waar onze medewerkers en reizigers zich enorm aan ergeren. Een storing wordt je nog wel vergeven, slechte communicatie over een storing niet.’
Boer: ‘We zijn beter gaan snappen dat je de reiziger daarin niet moet onderschatten.’
Hoe bedoel je dat?
Boer: ‘Nou, er is een tijd geweest dat er werd gedacht: als we nou anders over problemen praten, dan verzacht dat de ellende een beetje. Neem een vertraging. Als je die omschrijft als een ‘langere reistijd’ dan klinkt dat misschien minder pijnlijk, maar een reiziger voelt dat natuurlijk feilloos aan. Die denkt: mooie boel daar, is er nu niemand bezig met het oplossen van mijn probleem? Reizigers hebben geen hekel aan het woord vertraging, ze hebben een hekel aan het verschijnsel vertraging zelf. Dat moet je oplossen. Met verzachtende woorden los je niks op voor de reiziger, wel met....’
Van Boxtel: ‘Je moet ze handelingsperspectief geven....’
Boer: ‘... met bussen die klaarstaan als het misgaat, zodat er snel een alternatief voorhanden is.’
Van Boxtel: ‘Daar hebben we slagen gemaakt. We zijn daar ook verder in gegaan. Heel lang was er de oude tegenstelling auto versus trein, maar die hebben we achter ons gelaten. We zijn in de mobiliteitsalliantie gestapt waarin de fietsersbond zit, de RAI, grote autobedrijven, noem maar op. Ieder heeft zijn rol in het oplossen van de gezamenlijke vervoersuitdaging. De trein heeft een groot voordeel, want die geeft vrijheid. Veel mensen denken: “Een treinreis kost me tijd en ik zit verplicht te luisteren naar andere passagiers.” Maar in de trein kun je werken, je eigen ding doen. Er moet dan natuurlijk goede wifi zijn en een stopcontact, maar dan heb je ook echt de vrijheid. Je kunt er ook mee in het centrum van een stad komen, wat met een auto soms nauwelijks lukt. Dat alles moeten we over het voetlicht brengen.’
Wat me opvalt in de communicatie van de NS, is dat jullie vooral eigen mensen laten zien en minder woordvoerders. Tim van Leeuwen, de man die de dienstregelingen maakt, treedt geregeld op, om bijvoorbeeld de gewijzigde dienstregeling uit te leggen.
Van Boxtel, ook oud-bestuurder bij Ajax: ‘Ja, dan ben je geloofwaardiger. Ik herinner me nog dat – en dat komt geloof ik eens in de achttien jaar voor – Feyenoord kampioen werd en we extra treinen naar Rotterdam lieten rijden. Dat legde een van onze conducteurs op televisie uit. Mensen die thuis op de bank zitten te kijken, krijgen dan het gevoel: zo, dat heeft mijn buurvrouw goed verteld.’
Boer: ‘Veel organisaties geloven daar nog wel in hoor, dat alleen als iemand met een stropdas het uitlegt het pas echt is, terwijl...’
Van Boxtel (wrijft over stropdas): ‘..dat is ook wel een beetje zo hoor...’
Boer: ‘... terwijl mensen die tv kijken natuurlijk veel meer waarde hechten aan het verhaal van een machinist of een conducteur of iemand van het station, als er wat aan de hand is. Slechts een paar keer per jaar moet de president-directeur opstappen om te...’
Van Boxtel: ‘..Opstaan...’
Boer: ‘Haha, inderdaad, opstaan bedoel ik, om iets vertellen over welke kant het bedrijf op gaat. Voor de rest kan dat prima verteld worden door de mensen die het werk doen.’
Wiekenhanger en kitesurfer
Een enkele keer treedt Van Boxtel zelf op in filmpjes, als Sinterklaas of kitesurfer. Hij liet zich zelfs aan de wieken van een molen vastbinden om te vertellen dat de NS-treinen volledig op windenergie zouden gaan rijden.
‘Fantastisch allemaal natuurlijk, maar ik had die dag last van een hernia. Ik heb het gered tot de bovenkant, en toen gezegd: “Zet mij maar weer beneden.” Er was voldoende geschoten om er een mooi filmpje van te maken. Dat is trouwens de hele wereld over gegaan. Ik heb het onlangs nog laten zien aan een delegatie uit Singapore, die stonden op de banken. Het mooie is dat die boodschap van honderd procent op windenergie wel is blijven hangen.’
Emotioneel dieptepunt
Er zijn ook donkere episodes en dieptepunten geweest in de vier jaar dat Van Boxtel leiding geeft aan de NS. Er waren de onvermijdelijke ongevallen op het spoor – met als dieptepunt de aanrijding in Oss van een Stint met een trein waardoor vier kinderen om het leven kwamen.
Van Boxtel: ‘Dat heeft zo’n indruk op ons gemaakt, dat is onbeschrijfelijk. Zo onrechtvaardig. De hele organisatie is daardoor van slag geweest, dat kun je niet geloven. Ik zat in Berlijn...’
Boer: ‘...Je moest hier zijn, direct terugkomen...’
Van Boxtel: ‘Inderdaad. Ik was met 2,5 uur in Utrecht, niet om de media te woord te staan, dat heb ik ook niet gedaan toen, wel om met nabestaanden en collega’s te spreken, het gevoel te delen. We waren diep verslagen.’
Salo Muller
Daarnaast was er de gevoelige kwestie van de vergoedingen voor Joodse holocaustslachtoffers. De NS transporteerde tijdens de Tweede Wereldoorlog meer dan honderdduizend mensen naar doorgangskamp Westerbork en de Duitse grens. Dat gebeurde in opdracht van de Duitsers, die volgens een schatting daar omgerekend naar huidige maatstaven zo’n 2,5 miljoen euro voor betaalden. De NS bood in 2005 excuses aan en ondersteunde collectieve projecten, maar wilde geen individuele tegemoetkoming betalen. Salo Muller, de voormalig fysiotherapeut van Ajax, kwam hiertegen in aanhoudend verzet.
Van Boxtel: ‘Wij hebben hem in eerste instantie gezegd: we houden het bij generieke herdenkingen en monumenten, maar Salo kwam terug en ik en een collega van mij in de raad van bestuur, Susi Zijderveld, voelden ons daar enorm ongemakkelijk bij. Als we het volledig juridisch hadden willen bekijken, hadden we namelijk de stelling moeten betrekken: het is heel erg, maar het is verjaard. Hoe kan je iemand die met dit trauma rondloopt zeggen dat het is verjaard? Toen hebben we met elkaar gezegd: we gaan individueel iets doen op morele gronden en we gaan het niet zelf beslechten. Bartho en ik kennen Job Cohen goed, die hebben we benaderd, en hij is met zijn commissie uiteindelijk met een advies gekomen voor een individuele regeling. Je weet dat als je die aan een groep mensen toekent, je anderen zult moeten teleurstellen, dus dit is nog niet klaar.’
Mensen uit het verzet bijvoorbeeld, die ook onder de regeling willen vallen.
Van Boxtel: ‘Ja, maar daar stellen we ons iets anders bij op omdat de regeling is bedoeld voor mensen op wie een genocide werd gepleegd. We nemen de ervaringen en het leed wel serieus en gaan nu kijken hoe we daar invulling aan kunnen geven, maar niet met een individuele regeling.’
Welke rol speelt Communicatie nou in zo’n afweging en proces dat ook zoveel juridische haken en ogen heeft?
Van Boxtel: ‘Een heel belangrijke, Bartho zit daar constant bij om tafel. Het gaat om de juiste woorden, taal, die bij zo’n gevoelig onderwerp een rol spelen.’
Boer: ‘Het was duidelijk dat we de stap naar een individuele tegemoetkoming zouden zetten. Een directeur juridische zaken schetst de juridische kaders en ik geef dan advies over de communicatie die hierbij hoort, over de relatie met de buitenwereld. Het is niet zozeer dat de een leidend of dominant is; wij beiden zorgen dat bestuurders Roger en Susi de goede adviezen krijgen. Het is dan uiteindelijk aan hen om een afweging te maken en te beslissen.’
Van Boxtel: ‘En natuurlijk is dat niet eenvoudig, het is met veel emoties omgeven, en dat zal echt nog even blijven. Ook in huis. Ik krijg brieven van medewerkers die zich afvragen of ze nog wel trots kunnen zijn op hun opa en schrijven: “Ik weet niet eens of hij naar Westerbork is gereden of niet”. Ik schrijf dan terug: “Natuurlijk kun je trots blijven, het gaat over de verantwoordelijkheid van de NS, niet om een individu de maat te nemen”. Ik heb ook een brief van een Joodse medewerker gehad, die schreef: “Ik had niet durven dromen dat de NS dit nog eens zou doen”.’
Uitpuilende treinen
De komende periode komt er een aantal grote issues op de NS af die bepalend zijn voor de toekomst van het bedrijf. Zo moet de capaciteit fors groeien door de grote drukte en gestegen reizigersaantallen. Sommige treinen puilen uit. Van Boxtel: ‘Dat is waarom ik vrij snel heb gezegd: een zitplaats kunnen we niet garanderen.’
Op enkele belangrijke trajecten wil NS de treinen met twintig procent verlengen, waarvoor er negen langere perrons nodig zijn. Dit vraagt niet alleen enorme investeringen van ‘Den Haag’, maar ook samenwerking met ProRail, de organisatie waarmee NS in het verleden nog wel eens ruziënd over straat ging. Die verhoudingen zijn inmiddels goed.
Boer: ‘We hebben elkaar gewoon nodig, wat je ziet bij de ontwikkeling van reputaties. NS en ProRail zijn daarin als de Duitse mark en de Nederlandse gulden van vroeger. Als de een omlaag gaat, volgt de ander automatisch. Het heeft dus geen enkele zin als de een de ander naar beneden praat. Los nog van het feit dat de reiziger er niets mee opschiet.’
Van Boxtel: ‘Ik vind het ook lastig dat ProRail weer een zelfstandig bestuursorgaan wordt. We hebben elkaar goed gevonden. Nu het onder de directe verantwoordelijkheid van het ministerie van Infrastructuur komt, breng je een verticalisering in die verhoudingen aan. Ik vrees dat dit weer tot allerlei discussies gaat leiden.’
2019: 'Geen idee?'
Een ander bepalend dossier is de midterm-review in 2019 van het ministerie van Infrastructuur, waarin de prestaties van het spoorbedrijf onder de loep worden genomen. Deze is bepalend voor de concessie van het hoofdrailnet waarover volgend voorjaar politiek wordt besloten.
Van Boxtel: ‘Toen ik bij NS kwam en aan medewerkers vroeg: 2019?, kreeg ik antwoorden terug als: “Geen idee”, of “dan ga ik lekker met pensioen”. Dat terwijl onze licentie op het spel staat; dat is nogal belangrijk.’
Boer: ‘We zijn focus gaan aanbrengen om dit top of mind te krijgen bij onze mensen, waar Roger zich persoonlijk voor heeft ingezet.’
Van Boxtel: ‘Ik ben op werkbezoek geweest, heb geblogd en video’s gemaakt. Allemaal om de verbinding in de organisatie te laten zien. In de filmpjes ga ik langs bij een werkplaats, een station, ga ik mee met de schoonmakers in de trein. Dat heeft een enorm effect. Je mag de proef op de som nemen: loop maar eens op een station rond en vraag een NS-medewerker wat er in 2019 gebeurt. Je krijgt het goede antwoord.'
Micromanagen?
Het tekent de persoonlijke betrokkenheid van de topman bij de communicatie; geen NS-commercial wordt ook zonder zijn toestemming de wereld in geslingerd. Van Boxtel: ‘Dat vindt niet iedereen even leuk, maar ik wil het script zien, meepraten over wat er gezegd wordt of welke muziek eronder komt.’
Is dat geen micromanagement?
‘Micro, ben je gek, massa’s mensen zien het. Dat is uit respect voor communicatie en het belang ervan.’
Hij is ook blij dat hij daarin in Bartho Boer een gelijkgestemde vindt. In taal bijvoorbeeld. Beiden gebruiken bij voorkeur de tegenwoordige tijd en directe vorm, ze houden niet van prietpraat (‘daar rijden treinen niet harder van’) en het verhullende jargon dat binnen de bestuurslagen van de NS gretig werd gebruikt.
Van Boxtel: ‘Ik lees wel eens oude nota’s terug en denk: degene die dit heeft geschreven moet iets te verbergen hebben gehad. Of heeft het zelf niet begrepen. Wij zijn vrij uitgesproken, ook tegenover elkaar, en dat vind ik erg belangrijk. Het grootste gevaar is dat wij de hele dag zeggen hoe geweldig we elkaar vinden.’
