Unilever ging te ver met zijn communicatie over de purpose van de onderneming. Dat heeft Paul Matthews gezegd tijdens een summit van PRWeek.
Unilever communiceerde volgens de head of communications te eenzijdig over purpose als merkdoelstelling los van al het andere dat een merk nodig heeft om te groeien en succesvol te zijn.
Matthews: ‘Je hebt geweldige innovatie nodig, je hebt de juiste prijsstelling nodig, je hebt beschikbaarheid van producten nodig.’
Volgens Matthews heeft Unilever de afgelopen jaren een belangrijke verschuiving in communicatiebeleid doorgevoerd en gebroken met het paradigma dat duurzaamheid en business-performance niet hand in hand gaan.
‘We zijn geen ngo, we zijn een bedrijf, dus we moeten duidelijk maken dat sustainability zorgt voor betere bedrijfsresultaten in plaats van dat het gewoon iets is om goed te doen voor de samenleving.’
Het grote gevecht
Matthews is al lang bij Unilever werkzaam in verschillende communicatiefuncties. Hij werkte vanaf 2015 voor de mondiale organisatie als verantwoordelijk voor onder meer de external affairs en reporting.
Dat was in de periode onder Paul Polman, de man die in 2010 purpose een plaats in het hart van de onderneming gaf met zijn 50 milieudoelstellingen in zijn Unilever Sustainable Living Plan (USLP).
Na zijn vertrek kwam er ook de nodige kritiek los op Polman en zijn maatschappelijk koers, onder meer te lezen in het boek Het grote gevecht van Jeroen Smit over de Unilever-topman.
Betteke van Ruler, emeritus-hoogleraar corporate communicatie, maakte voor Adformatie een analyse op basis van Smits boek en komt daarin ook tot de conclusie dat Polman grote communicatiefouten maakte bij de implementatie van zijn purpose-gedreven onderneming.
Alle communicatieregels genegeerd
Anders dan Matthews ziet Van Ruler niet zozeer een te grote nadruk op duurzaamheid en maatschappelijke doelstellingen, maar eerder dat hij tekortschiet om dit in de onderneming tussen de oren van de medewerkers te krijgen
Van Ruler: ‘Zo bevlogen als hij naar buiten toe het algemene duurzaamheidsideaal uitdraagt, zo hard hamert hij intern op het belang van meer omzet en meer winst.’
Volgens van Ruler gaf Polman intern onvoldoende ondersteuning om met de visie aan de slag te gaan. ‘Hij luisterde slecht of was überhaupt niet beschikbaar, communiceerde het liefst met gelijkgestemden, en raakte snel geïrriteerd bij tegenspraak. Hij had soms gewoon geen zin om met strategisch wel degelijk belangrijke personen te praten. Daarmee negeerde hij alle regels van goede corporate en organisationele communicatie.’
Laag van verwarring
Unilever heeft geen afscheid genomen van zijn ambities volgens Matthews. ‘Het duurzame bedrijfsmodel levert op de lange termijn de beste resultaten op.’
Wel zijn er enkele belangrijke obstakels in de communicatie over purpose. Zo is er door de geleidelijke samensmelting van begrippen als 'duurzaamheid', 'purpose' en 'ESG' een nieuwe ‘laag van verwarring’ gecreëerd.
Ook is het lastig voor een mondiaal merk om te zorgen dat iedereen in de verschillende lokale markten begrijpt wat de organisatie wil ‘zodat je geen situatie hebt waarin teams in verschillende landen lobbyen tegen elkaar’.
