Nokia, Netscape, Compaq, ECI, Kijkshop. Het slagveld van verdwenen merken strekt zich uit tot ver achter de horizon. Wie wil overleven moet niet innoveren maar ‘springen’, schrijft Howard Yu in Leap: How to Thrive in a World Where Everything Can Be Copied.
Een eeuw geleden was de gemiddelde leeftijd van bedrijven in de S&P-500 ruim 65 jaar. Vandaag de dag is dat vijftien jaar. Een van de grootste bedreigingen voor merken, stelt Howard Yu, LEGO professor Management en Innovatie aan de IMD business school in Zwitserland, is dat ze uit de markt gekopieerd worden.
‘Vroeger leerden we over het first mover advantage. Vandaag de dag is er sprake van een late mover advantage: wie laat op de markt komt, kijkt de kunst af van de concurrentie om die vervolgens met een product dat beter of goedkoper is voorbij te streven. Als succesvol bedrijf kun je er tegenwoordig zeker van zijn dat al je producten of diensten nagemaakt worden.’
Waarmee Yu zich niet per se een voorstander betoont van kopiëren, maar simpelweg constateert dat imitatie in de 21e eeuw een succesvol business model is.
Eeuwenoud
Tegelijkertijd zijn er merken die na honderd jaar nog altijd zeer succesvol zijn. Procter & Gamble, Coca-Cola, Mercedes-Benz en zelfs het meermalen doodverklaarde IBM: hoe hebben zij zich de copycats van het lijf weten te houden?
Een marketeer zal zeggen dat dit vooral komt door de kracht van hun merk, iets wat bij uitstek moeilijk te kopiëren is.
Maar Yu komt na uitgebreid onderzoek tot een andere conclusie. Het is niet zozeer een uitgekiende marketingstrategie die het verschil maakt, maar het vermogen om het bedrijf steeds op nieuwe pijlers te grondvesten.
Ze springen van het ene ‘kennisdomein’ naar het volgende, in de terminologie van de van oorsprong Chinese professor.
En dit geldt in feite ook voor de marketingdiscipline. Sterker nog, volgens Yu moeten marketeers zichzelf hoognodig opnieuw uitvinden om nog relevant te blijven. Zonder ‘leap’ dreigen ze hun meerwaarde te verliezen.
Ik kreeg vaak de vraag van CEO’s hoe ze zich tegen copy cats moesten verdedigen. Om het antwoord te vinden ben ik onderzoek gaan doen naar bedrijven die soms al eeuwen bestaan. In Zwitserland keek ik naar farmaceut Novartis, maar ook heel interessant vond ik Procter & Gamble (P&G), een bedrijf dat groot is geworden met low end producten: wasmiddelen en luiers. Hoe houden zij de concurrentie al tientallen jaren op afstand?
Ik begon in te zien dat P&G meermalen radicaal van koers is veranderd. Toen ze in de 19e eeuw begonnen, zat hun voordeel in de hoge graad van mechanisatie in hun zeepfabrieken. In de eerste helft van de 20e eeuw kwam daar iets bij: P&G haalde psychologen aan boord en specialiseerde zich in consumentengedrag. Op basis van hun inzichten ging het bedrijf drama’s produceren voor radio en televisie, de reden waarom wij nog steeds spreken van ‘soap operas’.
Na de oorlog was P&G de eerste met een synthetisch wasmiddel. Vanaf dat moment werd het óók een chemisch concern. De laatste twintig jaar is er veel geïnvesteerd in product design. Design bleef niet beperkt tot een handvol specialisten, het hele bedrijf raakte ervan doordrongen.
Bij innoveren blijf je vooral binnen je eigen kennisdomein. De auto-industrie heeft de verbrandingsmotor in de afgelopen honderd jaar geperfectioneerd. Tesla maakt misschien nog niet zulke goede auto’s als Ferrari en Mercedes, maar de onderliggende technologie is wel compleet anders.
Ook het fenomeen van de ‘deelauto’ vind ik meer een leap dan een innovatie, omdat het namelijk een totaal ander businessmodel is. En kijk eens naar IBM: dat bedrijf heeft zichzelf sinds de oprichting in 1888 wel zes of zeven keer opnieuw uitgevonden. IBM begon ooit met ponskaarten en ging pc’s maken, daarna software en nu is het succesvol als consultancy.
Ik stel vast dat blauwe oceanen nooit lang blauw blijven. In deze tijd kun je er zeker van zijn dat je innovatieve product of dienst in no-time gekopieerd wordt. Windturbines en zonnepanelen waren tot voor kort het domein van westerse high tech bedrijven; nu zitten de grootste producenten in China.
Voor computers en mobiele telefoons geldt hetzelfde.
Daarbij constateer ik in Leap dat de succesvolle bedrijven van het ene naar het volgende kennisdomein verspringen, maar altijd voortbouwen op de kennis die ze al hebben. Juist die combinatie van oud en nieuw is hun sleutel tot succes.
Dat lijkt maar zo. Coca-Cola is inderdaad nog steeds een drankenfabrikant, maar zij hebben wel degelijk sprongen gemaakt naar andere kennisdomeinen. Denk aan hoe ze hun botteling en distributie naar ongekende hoogten hebben getild. Ook in hun marketing zie ik die sprongen. De marketeers van Coca-Cola lopen voorop als het gaat om data en socialemediastrategieën.
De taak van de marketeer is de customer journey te optimaliseren. Hoe completer die journey is, hoe moeilijker die te kopiëren valt
Ook in marketing zijn er leaps geweest. We noemen het nog steeds marketing, maar het vak is wezenlijk anders dan twintig jaar geleden. Vroeger was de marketeer bijna een vrij kunstenaar, iemand die op basis van buikgevoel en ondersteund door marktonderzoek bepaalde dat een gele verpakking beter verkocht dan een groene.
De huidige marketeer gaat echter niet meer uit van zijn eigen gevoel, maar laat de klant beslissen. Die zal veel meer sturen op wat de crowd wil. De toekomst van marketing ligt in het grotendeels automatiseren van marketingbeslissingen op basis van big data.
Wie nu nog over spread sheets gebogen zit, is denk ik niet op de goede weg. De CMO moet een data scientist worden en op basis van zijn of haar kennis van de klant en creativiteit medebepalen hoe de toekomst van het bedrijf eruit moet zien.
Geenszins. Veel marketingbeslissingen kun je op basis van data science automatiseren. Maar een computer is slecht in empathie. Daarom hebben Google en Facebook zo’n moeite om fake nieuws van echt nieuws te onderscheiden.
De kracht van de marketeer ligt in het feit dat hij of zij emoties kan interpreteren. Alles draait om de klantervaring, om met Jeff Bezos van Amazon te spreken. De taak van de marketeer is de customer journey te optimaliseren. Hoe completer die journey is, hoe moeilijker die te kopiëren valt.
Kijk naar P&G: die hebben er steeds voor gekozen hun marketingstrategieën zelf te ontwikkelen terwijl ze dat ook hadden kunnen outsourcen. Idem dito voor design. Het voordeel is dat je zo’n discipline daarmee echt verankerd in de genen van je bedrijf en zelf een enorme kennis opbouwt.
Enerzijds omdat bedrijven bij de dag leven. Ze proberen actuele problemen van klanten op te lossen, wat logisch is. Maar je zult ook naar de toekomst moeten kijken. De financiële data waarop bedrijven beslissingen nemen, zegt echter vooral iets over vandaag, niet over morgen.
Experimenteren met innovaties is de manier om te weten te komen over wat de klant wil, welke kant het opgaat en waar je de volgende leap kunt verwachten. Maar in het westen kunnen bedrijven zich geen enkele fout permitteren. Dat komt omdat de klant enorm hoge verwachtingen heeft.
Voordat Mercedes-Benz in Duitsland met een innovatie komt, is deze uitvoerig getest, afgeschoten, opnieuw ontwikkeld en weer getest.
In Azië waar mensen nu voor het eerst geld in hun portemonnee hebben, zijn die verwachtingen lang niet zo hoog. Daarom zou ik Westerse bedrijven aanraden om hun innovaties eerst in India en China op de markt te brengen en daarvan te leren.
Eigenlijk geldt voor hen hetzelfde. Ook zij moeten zich verdedigen tegen copycats. Lokale merken gaan vaak prat op small but beautiful. Maar weet één ding zeker: als je echt beautiful bent, zul je worden opgekocht door een grote concurrent, of gewoon uit de markt worden gedrukt. Gebeurt dat niet, dan hebben ze je nog niet opgemerkt. Of je bent gewoon niet interessant genoeg. Maar ook in dat geval zou ik me zorgen maken...
Howard Yu spreekt op 20 juni 2019 tijdens de PIM-sessie op NIMA Marketing Day ‘Disruptieve Innovatie’.
