Dik een jaar geleden werd Adriana Hoppenbrouwer (foto) door de – ook kersverse – topman Tjeerd Jegen bij Hema binnengehaald als directeur marketing. Jegen is open over wat hij (en dus ook Hoppenbrouwer) destijds aantrof. In een recent interview met NRC Handelsblad zei hij dat Hema sturing miste, de magazijnen uitpuilden en vol stonden met oude voorraden en dat de kosten de pan uitrezen. Tel daarbij op dat de rentelasten van Hema 50 miljoen euro per jaar bedragen (op een lening van 700 miljoen euro) én dat de huidige eigenaar er waarschijnijk binnen afzienbare tijd voor een nette prijs vanaf wil en dan weet je dat Hema voor een uitdaging staat.
Uit de gratie
Marketing is een stiel die onder de vorige topman, Ronald van Zetten, bij Hema uit de gratie raakte. Woorden als ‘marketing’, ‘merkdenken’ en ‘branding’ werden door Van Zetten verboden verklaard en het enige dat nog telde, was de ‘formule’. Marketeers waaronder Hoppenbrouwers voorganger, Anne-Gien Haan moesten het bedrijf ‘in goed overleg’ verlaten en ook de designafdeling – altijd de fiere essentie van Hema – werd gemarginaliseerd.
‘De positionering van Hema is nog altijd relevant’
Back on track
Rokende puinhopen dus. En een achterstand van jewelste, want de klant herkende ‘zijn of haar Hema’ na verloop van tijd niet meer. Het is voor Hoppenbrouwers tijd en ze meldt over die periode niets te kunnen zeggen. Maar volgens haar zit Hema nu weer op het goede spoor. Het is voor het eerst dat ze een interview geeft over de marketingstrategie van Hema.
De positie van Hema is door de komst van nieuwe concurrentie en online retail veranderd. Hoe zou u de toegevoegde waarde van Hema in de huidige tijd definiëren?
‘De positionering van Hema verandert niet wezenlijk want die is nog altijd relevant. Die merkessentie is voor mij en mijn marketingcollega’s dan ook iets wat we als een grote kans zien. Hema is een merk dat het leven leuk en makkelijk maakt voor iedereen. Het draait om design, kwaliteit, value for money en gemak. Wat lage prijzen betreft, dat is natuurlijk altijd relatief aan de markt. We streven er niet naar om de laagste prijs te bieden, maar om de beste prijs-kwaliteitverhouding te bieden.’
Pilot store Hema Enkhuizen, tekst loopt door onder afbeelding
Wordt die toegevoegde waarde al weer voldoende gezien door de klant?
‘Toen ik hier een jaar geleden kwam, zag ik dat het merk sterk terugzakte. De energie was eruit aan het gaan. Maar na een jaar hard werken kan ik zeggen dat alle seinen weer op groen staan. Ons marktaandeel is toegenomen, de omzet is gestegen en in alle consumentenonderzoeken die we doen, stijgen de awareness- en imagocijfers. Ook belangrijk, de interactie met de klant online, zeg maar onze online community, heeft echt tractie gekregen. We gaan de goede kant op.’
Geboren in 1973 in Brazilië.
Opleiding:
Bedrijfskunde (Universidade Federal do Rio de Janeiro, Brazilië)
MBA (Cranfield School of Management, Verenigd Koninkrijk)
Ervaring:
Marketing Analyst bij AC Nielsen (1993 – 1994)
Product Manager bij SCJohnson & Sons (1994 – 1999)
International Marketing Manager bij Orange (2001 – 2002)
Head of Residential Marketing bij Orange (2002 – 2005)
EMEA Brand Manager Women’s Training bij Nike (2005 – 2008)
EMEA Director Corporate Responsibility bij Nike (2008 – 2009)
Head of Northern Central Europe Marketing bij Nike (2009 – 2010)
Global Head of Marketing bij Hunkemöller (2010 – 2011)
Global Marketing & Multi-Channel Director - directielid bij Hunkemöller (2011 – 2013)
Marketing Director – directielid bij V&D (2013 – 2015)
Cmo/Marketing en Format Director bij Hema (2015 – heden)
Is de marketingafdeling bij Hema weer in ere hersteld?
‘Ik kan zeggen dat we een robuust marketingteam hebben. Ik stuur meer dan 100 mensen aan. Onder marketing rekenen we e-commerce, crm, promotions, marketing intelligence en ook design. We hebben het online team radicaal vergroot, daar zitten nu 42 mensen en dat is een verdubbeling ten opzichte van een jaar eerder. Zo hebben we onder meer online category managers aangesteld – die we intern “e-category managers” noemen – die aan een online productcategorie worden gekoppeld. Dat is zinvol omdat de assortimenten in de fysieke winkel en online vaak niet parallel lopen. Ik zal een voorbeeld geven. We hadden een mooie septembermaand met weinig regen en daardoor werden in de fysieke winkels bijna geen regenpakken verkocht. Maar online hebben mensen een ander “plan of purchase”. Daar liep de verkoop van regenpakken dan ook ontzettend goed. We weten dat je dat online – “de herfst komt eraan” – eerder onder de aandacht kunt brengen. Het online team zal volgend jaar verder groeien.’
Kunt u zeggen dat design bij Hema weer centraal staat?
‘Ja. Alles wat we verkopen – enkele foodproducten daargelaten – wordt in huis ontworpen.’
Assortiment is een spel van continu vernieuwen. Wat doet Hema om dit te bewerkstelligen?
‘We keerden terug naar onze basis, ons handschrift: “supernormaal”. Dit betekent dat we normale dingen zo goed doen dat het super is. Om dit te borgen hebben we aan de vaste waarden van design, kwaliteit en prijs drie dimensies toegevoegd die je ook zou kunnen zien als afvinklijstje van waar een goed Hema-product aan moet voldoen. Dat is één, optimistisch, want dat is helemaal Hema. Twee is dat we slim moeten ontwerpen, vorm en functie moeten elkaar aanvullen. En drie is gemak. Een product dat geen gemak biedt, hoort in onze winkel niet thuis. Het fijne aan “supernormaal” is dat het een meetlat geworden is voor alles wat we doen. Ook bijvoorbeeld voor de online experience die we onze klanten willen bieden.’
'We doen normale dingen zo goed dat het super is’
Kunt u voorbeelden geven?
‘Wat we recent lanceerden, zijn bijvoorbeeld stapelbare wijnglazen die makkelijk in de vaatwasmachine passen. In onze regenkledingcollectie is dit jaar een kinderregenjas opgenomen met veel vrolijke reflectoren op de jas. De herfst is niet alleen regenachtig, je fietst ook regelmatig in het donker.
En we zijn gekomen met navulbare “coffeecups” (voor Nespresso-machines, red.) Ja, dat is een groot succes, want veel mensen willen zelf de smaak bepalen, maar dat kan niet als je kant- en klare cups koopt. Bovendien zijn er veel mensen die zich ergeren aan de wegwerpmaatschappij, die cups geven een hoop afval. Deze niet, want ze zijn opnieuw te gebruiken. Dit zijn drie producten die het resultaat zijn van crossfunctionele samenwerking. We stellen teams samen – bijvoorbeeld iemand van marketing, iemand van design, één van de productafdeling – die thuis de klant interviewen en vervolgens gaan co-creëren. Zo introduceren we op korte termijn een nieuw babyconcept dat op die manier tot stand is gekomen.’
Hema hoofdkantoor in feeststemming:
Zijn het ook producten die een goede marge opleveren?
‘We zijn er ook wat dat betreft op vooruit gegaan. Hema is zoals ik al eerder zei niet de goedkoopste, maar we bieden wel de beste koop. We werken intern met duidelijke prijs-guidelines per categorie, maar concessies aan kwaliteit doen we niet.’
De inkoop van Hema was een tijd lang vooral georiënteerd op prijs. Hoe is dat nu georganiseerd?
‘De inkoop is georganiseerd in teams. Daar zit altijd een category manager, een category planner en een designer in. Alle plannen worden samen gemaakt. Natuurlijk hebben we een buying desk in het Verre Oosten, maar het team effort staat bovenaan. Dat is echt iets wat Tjeerd Jegen in de organisatie heeft gebracht. Zo zijn onlangs de strategische plannen voor het tweede deel van 2017 gepresenteerd door een team uit verschillende disciplines.’
Worden de winkels ook aangepakt?
‘Ja, daar kijken we ook met de “supernormaal-norm” naar. We hebben vijf pilotstores in Nederland en vier in België waar we dingen uitproberen. Wat we terugkregen uit onderzoek, is dat veel klanten niet goed konden vinden wat ze zochten. Mensen raken meer gewend aan online shoppen en fysieke winkels volgen een andere logica. Wat we weten is dat ons internationale concept gewaardeerd wordt. Wat kunnen we daarvan leren? Wat kunnen we naar Nederland brengen? In de klassieke Hema-winkels hangen de sokken bij de sokken. Dames, heren, kinderen, alles. Maar dat is niet hoe mensen shoppen. In de pilot stores hebben we gekozen voor “werelden”. Nu komen de kindersokken bijvoorbeeld bij de kinderkleding en het speelgoed en de damessokken en -kousen bij sjaals, sieraden en dameskleding. Op die manier willen we meer inspiratie brengen en het leidt uiteindelijk ook tot een logischere winkel.’
Hema-campagne voor 'regenjaszie'
Wat levert dit op?
‘We zijn daar sinds september mee bezig en het resultaat is consistent beter. De omzetcijfers van deze negen winkels zijn hoger en de feedback van de klant is positiever. Als de pilot positief wordt bevonden, gaan we dit concept in de loop van 2017 dan ook in een hoog tempo uitrollen. We merken dat het betrekken van medewerkers uit de winkel resultaat geeft. Die komen met ideeën die werken, een kleiner assortiment sokken bijvoorbeeld, ten gunste van seizoensproducten.’
Is dat een voorbeeld van ‘act local’?
‘Ja. We stellen ons steeds vaker de vraag wat de rol is van een bepaalde winkel. Neem Uithoorn versus Bussum. Bij de eerste ben je één van de weinige winkels en ben je dé fashion store van dat gebied, terwijl je er in Bussum veel meer bent voor de Hema-basics.’
Was het tot nu toe te veel ‘one size fits nobody’?
‘Het is belangrijk om per winkel het concurrentieveld en de lokale wensen van de klant te bekijken. Hoe is de split in omzetgroepen? Daar pas je je winkel op aan. Maar we gaan het sowieso naar de “werelden” toe brengen. In nauwe samenwerking met winkelmedewerkers. Dat werkt, store managers beginnen nu ook met feedback geven. Zij zijn de spil in het proces van “tweaken”, steeds verbeteren.’
Hema draait nog altijd verlies, maar het verlies is nu al twee kwartalen op rij minder dan in dezelfde kwartalen een jaar eerder. In Q2 leed het warenhuis een verlies van 9,6 miljoen euro, tegen 19 miljoen euro het jaar ervoor. De omzet groeide met 3,9 procent tot bijna 278 miljoen euro (in het eerste kwartaal van dit jaar groeide de omzet nog met 2,2 procent).
Het verbeterde resultaat is dus niet alleen een resultante van kostenbesparingen (aanpassing inkoopbeleid, afbouwen voorraden), maar juist ook een gevolg van gestegen verkopen. Er werd 12 procent meer kleding verkocht en bijna 3 procent meer verzorgingsproducten. De etenswarenomzet doet het overigens niet zo goed: min 3 procent.
Als je naar de presence in de massamedia kijkt, lijkt het wel of Zeeman de baas is in plaats van Hema. Is de zichtbaarheid en het ‘wow-effect’ van Hema nog wel groot genoeg?
‘In het eerste jaar van onze reis kozen we er bewust voor om “Echt Hema” terug te brengen, het gevoel van Hema. We zien het dan ook als een grote prestatie dat mensen nu zeggen, hè hè, Hema is weer terug, eindelijk. Nu dat vertrouwen terug is, kunnen we vrijer opereren, de dialoog aangaan met de klant.’
Dit klinkt heel erg 3.0 maar moet Hema niet gewoon zichtbaarder zijn dan het nu is?
‘Ach, ik zeg niet dat het niet goed is om op televisie te gaan, maar de wereld verandert. Wij zitten er bewust niet zoveel op omdat er voor de relatie met onze klanten zoveel andere touchpoints zijn. Dit heeft niet ieder merk, nee. De kracht is de Hema-community, dat geeft zoveel power, je voelt de liefde. Het gaat dus in toenemende mate over interactie met de consumenten en daar doen we veel voor. Niet alleen online en in sociale media, maar ook middels instore events, taartbakwedstrijden, de viering van onze 90ste verjaardag. Dat levert allemaal liefde voor Hema op. En de mensen die die liefde voelen, zijn onze sterkste ambassadeurs.’
De crossmediale intenties van Hema liggen er niet duimendik bovenop. Wat zijn de plannen om e-commerce groter te maken?
‘De online omzet groeit hard, maar dat is logisch omdat we een achterstand hebben die we moeten inlopen. We groeien nu wel harder dan de markt, maar dit neemt niet weg dat we een versnelling moeten maken. Eén van de dingen die ons daarmee moet helpen is een loyalty-programma dat we in het eerste kwartaal van 2017 lanceren. Inhoudelijk kan ik daar op dit moment nog niets over vertellen. We hebben nu nog niet zoveel data van onze klanten. Doordat we ze straks kunnen koppelen aan een login komen we meer over ze te weten en dit geeft ons de kans om ze relevante content en aanbiedingen te bieden.’
En verder?
‘Afgelopen juni hebben we onze nieuwe site gelanceerd, dus aan de voorkant hebben we de customer experience sterk verbeterd. Maar klanten moesten vijf dagen lang wachten op hun bestelling. Bovendien moesten ze minimaal 50 euro besteden om de spullen gratis bezorgd te krijgen. Daarmee bezorg je jezelf geen sterke concurrentiepositie. Voorheen deden we de bezorging zelf, maar nu werken we met DHL en garanderen we dat alles binnen 48 uur wordt afgeleverd, in de praktijk is dat meestal zelfs sneller. Daarnaast doen we nu “in store picking”, waarbij mensen hun online bestelling vaak dezelfde dag nog in de dichtstbijzijnde winkel ophalen. Online werkt voor onze kleinere winkels ook als een extended shelf. Sommige producten verkopen we exclusief online.’
Is Hema met die nieuwe site klaar voor de toekomst?
‘Aan ons huidige online platform valt nog veel te verbeteren. We bouwen op korte termijn een volledig nieuwe backbone die ons meer mogelijkheden biedt. Dat gaat om heel praktische zaken soms. Nu moet je als je bijvoorbeeld een taart wil kopen apart uitchecken van je andere online boodschappen. Dat gaat straks allemaal in één boodschappenmandje. Daarnaast moet ons nieuwe platform een mooiere display van producten bieden, meer inspiratie ook. En ons platform moet de data waar ik het net over had beter kunnen verbinden. De basis voor het nieuwe platform is gelegd in gesprekken met klanten (met hulp van bureau You and your Customer, red.) en we zitten nu in de laatste fase van de pitch, dus binnenkort weten we welk bureau het gaat bouwen.’
Dit artikel verscheen eerder in Tijdschrift voor Marketing #12
Fotocredit Adriana Hoppenbrouwer: Paul Ridderhof
