Het sterfhuis dat Blokker Holding heet

Tekst: Bas Vermond*

Een korte introductie. Blokker Holding BV is een internationaal retailbedrijf dat actief is in de sectoren Huishoud, Speelgoed en Wonen. Het Nederlandse familiebedrijf heeft 9 winkelformules in 8 landen met circa 2.400 winkels en 22.000 medewerkers. Deze winkelformules zijn: Bart Smit, Big Bazar, Blokker, Cook&Co, Intertoys, Leen Bakker, Marskramer, Maxi Toys en Xenos, de groothandels Elektroblok en Trend-Center. Blokker Holding is als familiebedrijf niet beursgenoteerd en bestaat al sinds 1896. Een bonte verzameling bedrijven dus.

Interne concurrentie

Leuk weetje wellicht. Een aantal merken zijn door Blokker Holding bewust tegenover elkaar in de markt gezet om te concurreren met elkaar. Bijvoorbeeld Bart Smit versus Intertoys en Marskramer versus Blokker versus Xenos. De gedachte erachter is dat deze bedrijven met elkaar moeten gaan concurreren en dus zelfstandig hun broek zouden moeten ophouden. De consument zou het idee hebben dat ze een keuze hebben en dus vanzelfsprekend bij één van de merken uit de holding hun geld uitgeven.

De meeste merken hebben eigen personeel, een eigen distributiecentrum (!), eigen systemen en eigen strategie.

Met de Holding erboven als goedkeurende moeder die tevreden naar haar zelfstandige kinderen kijkt. Efficiëntie is een woord dat de holding schijnbaar niet kent. Dit decentrale karakter was populair in de jaren ’80, maar wordt steeds vaker weer teruggedraaid naar centrale aansturing.

Volle apenrots

Dit schijnt inmiddels ook bij Blokker Holding in beweging te zijn en zo worden de baasjes van de merken richting het hoofdkantoor van Blokker Holding gemaand. Eens verantwoordelijk voor een keten, nu opgeslokt in de corporate omgeving van de holding. De apenrots wordt voller en voller.

Dramatische val

Een grote holding met een lange geschiedenis, bekende merken en formules, die overleven de retailstorm wel, zou je denken. Totdat vorig jaar opvallend nieuws naar buiten kwam.

Blokker Holding had over het boekjaar 2014 een verlies geleden van 20 miljoen euro, ook de netto omzet was behoorlijk gedaald. Dit was voor het eerst in haar geschiedenis.

Het laatste dat je dan schijnbaar doet als directie, is naar binnen in de organisatie kijken en kijken waar de gaten zitten waar het geld uitloopt. De voorspelbare aanleidingen werden dan ook gepresenteerd: ‘moeilijke marktomstandigheden’, ‘een daling van de verkoop van huishoudelijke artikelen’, het slechte weer werd nog net niet genoemd.

Ondanks de slechte resultaten blijft inmiddels vertrokken (lees: weggestuurde) bestuursvoorzitter Roland Palmer in het jaarverslag optimistisch.

“Wij staan aan de vooravond van de opening van tientallen winkels met de nieuwe formule en investeren fors in blokker.nl. Binnen die formule vernieuwt het bedrijf zijn winkels om de concurrentie van ketens als Action beter aan te kunnen.”

Een eenmalig dipje in de omzet dus, zo wil Blokker Holding ons doen geloven. Maar als je goed kijkt, gaat het al langer niet goed met de merken binnen de holding.

Enkele maanden voor het jaarverslag van 2014 maakt Blokker Holding al bekend dat er 440 arbeidsplaatsen bij het merk Blokker zouden verdwijnen. Dat is zo’n 6 procent van het totaal. 

 “Om concurrerender te worden moeten we de filiaalbezetting in ongeveer de helft van onze winkels aanpassen”

“In de detailhandel is de omzet de afgelopen jaren gedaald, maar de loonkosten zijn niet mee gedaald”, zegt Blokker-directeur Jack Peters. In andere woorden: met minder mensen hetzelfde werk doen. Een ordinaire bezuinigingsmaatregel. Lonen zouden de omzet moeten volgen, richting 0 dus zoals bij Blokker, zegt Peters eigenlijk. Omgekeerd hoor je dat argument zelden, er is zoveel winst gedraaid bij het bedrijf, het salaris van elke werknemer wordt verdubbeld.

Geen eenmalige dip, maar een trend

Terug naar de cijfers. 2014 was dus niet goed, omzet omlaag, hier en daar een reorganisatie, maar eigenlijk niets aan de hand, aldus Blokker Holding. Maar wanneer je de laatste vijf jaarverslagen naast elkaar legt, krijg je een ander beeld. 

Binnen 5 jaar van 158 miljoen euro winst, naar 20 miljoen verlies.

Een kermisattractie van de Efteling zou jaloers zijn op zo’n spectaculaire val. Ook de omzetten laten een zelfde trend zien:

Hetzelfde patroon als bij menig retailer, jarenlange terugloop in omzet, stijgende kosten, verdampende winsten. V&D maakte al jarenlang geen winst meer, in tegenstelling tot Blokker Holding. Bovenstaande koersen zijn op zijn zachtst gezegd zorgwekkend te noemen. Een minder jaar hoeft niet erg te zijn, maar jaar op jaar de winst en omzet zien verdampen is wel een duidelijk signaal. De vraag is dan ook, waarom heeft Blokker Holding niet eerder ingegrepen?

Nieuwe campagne slaat plank mis

Wat dan volgt is paniek, onrust in de top en verduisteringsgordijnen rondom het bedrijf die de huidige staat moeten verbloemen. Nog midden in de Blokker-reorganisatie lanceert de Holding een nieuwe campagne voor haar merk Blokker: ‘Fijn dat we er zijn‘.

Een hoger ‘Wij van WC-eend adviseren WC-eend’-gehalte krijg je niet. Blokker vindt het fijn dat ze er zijn. Bij de achterdeuren van de Blokkerfilialen staan 440 mensen nog hun jassen te pakken, maar Blokker geeft aan erg content met zichzelf te zijn. Als ik kijk naar de winst- en omzetcijfers betwijfel ik of de consument het ook zo fijn vindt dat ze er van Blokker nog zijn.

‘Fijn dat we er nog zijn‘ had beter en gepaster geweest.

De marketeers van Blokker hebben ook het mes op de keel gekregen, dus wordt in één adem ook geroepen dat de nieuwe winkelformule als een speer gaat. De nieuwe formule sluit volgens Blokker beter aan op de wensen van “de hedendaagse consument”. De keten speelt daarbij in op de wens om via verschillende kanalen 24 uur per dag te kunnen winkelen. Verder is het winkelpersoneel voorzien van een tablet waarmee ze klanten sneller kunnen helpen. Want wie wil nu niet een samen met een op een tabletkijkende scholier van 15 in de winkel online zoeken naar sponsjes?

Bart Smit verdwijnt?

Goed, Blokker in beweging dus. Hoe gaat het met de andere merken uit de Blokker Holding, daar hoor je weinig over. In 2014 werden al de 19 filialen van Tuincentrum Overvecht verkocht (paste toch niet helemaal in de portfolio?), pas in de zomer van 2015 komen er echte geruchten naar buiten. ‘Blokker voegt zijn speelgoedketens Bart Smit en Intertoys samen, waarbij Bart Smit uit het straatbeeld verdwijnt.’ Dat melden bronnen uit de markt. 

Een woordvoerder van de holding zegt: 'Dit is volstrekte onzin'. Bronnen meldden daarna echter dat Bart Smit al een tijd verlieslatend is en Intertoys juist winstgevend.

Geen gekke strategie

Het zou geen gekke strategie zijn om de Bart Smit-filialen om te dopen in Intertoys.

Samen vormen de speelgoedwinkels dan een front van meer dan vijfhonderd vestigingen. Ook als de zeventig overlappende winkels hun deuren zouden sluiten – aldus de bronnen – blijft er nog steeds een grote speelgoedretailer over. Aan de achterkant wordt al hard gewerkt om beide speelgoedretailers op dezelfde systemen te krijgen, dit voorspelt een samenvoeging. Einde Bart Smit? Wordt vervolgd.

Xenos verdwijnt?

Grote spanning aan het begin van dit jaar bij de medewerkers van Xenos. Via de media lekt uit dat er een grote personeelsbijeenkomst is voor alle medewerkers. Later blijkt dat er 250 mensen weg moeten bij Xenos en dat er zeker zes filialen dicht gaan. In totaal heeft Xenos 3.500 medewerkers en zo’n 200 filialen in Nederland.

De maatregelen zijn onderdeel van een reorganisatie die volgens een woordvoerder nodig is 'om de positie te versterken'.

Die memo hadden ze vast van hun collega’s van Blokker gekregen. De maanden daarna blijft het akelig stil wat er precies wordt gedaan om de positie van Xenos te verstevigen, naast mensen weg reorganiseren.

Welke merken blijven over, wie zorgt voor het geld?

Wat blijft er dan nog over binnen de holding, wie zorgt voor het geld op de rekening? Leenbakker? Die doet het wel aardig. 'De omzet van Leen Bakker is de afgelopen jaren teruggelopen, maar het bedrijfsresultaat is op peil gebleven. Daarmee is de woonwinkelketen het briljantje van moederconcern Blokker Holding', zegt algemeen directeur Alex van Schaik. Om daarna te zeggen:

'De vernieuwingen bij Leen Bakker zijn noodgedwongen. Enerzijds wil de klant het, terwijl daarnaast het resultaat van de retailer in de toekomst gegarandeerd moet zijn. Ook al is het nog steeds crisis.'

Ook hier dus teruglopende omzetten en noodgedwongen maatregelen.

Big Bazar dan? De Action is een daverend succes in Nederland, dus zal Big Bazar als prijsstunter vast ook wel op meeliften toch? Blokker Holding schrijft:

“Discount-formule Big Bazar toonde een omzetgroei van 16 procent. De XL-winkels presteerden goed, de kleinere winkels bleven ver achter bij de verwachting.” 

Omzet is dus prima, maar wat er onderaan de streep overblijft is onduidelijk. De laatste zin voorspelt niet veel goeds, de kleinere winkels blijven niet een beetje achter, maar ver.

Voor de internetgoeroe’s, retaildeskundigen, omdenkers en social sellers

De omzet van alle webshops uit de Blokker Holding bedroeg in 2014 98 miljoen euro.

De netto omzet van de offline retailkanalen was meer dan 2 miljard euro.

Hoeveel de holding ook gaat investeren in de webshops, hoeveel SEO en SEA-experts ze gaan inhuren, hoeveel social mediakanalen ze willen gaan openen, hoeveel medewerkers ze ook gaan uitrusten met ipads in winkels, de dalende omzet zal nooit gecompenseerd kunnen worden uit de opbrengsten van de webshops.

Paar sponsjes

Waarom niet? Simpelweg omdat de producten die deze merken voornamelijk aanbieden ‘easy to buy’ producten zijn. Je hebt een paar sponsjes nodig, oh ja een dweil en emmer en een leuk fotolijstje, misschien nog een buddhabeeldje voor in de tuin. Dat ga je niet online bestellen. Je loopt de winkel in omdat je ze dan nodig hebt of tegenaan loopt, je gaat daar ‘s avonds geen goede zoekstrategie en prijsvergelijkingssites op na slaan. En als mensen deze producten wel online kopen, kopen ze het dus ergens anders, blijkt uit de cijfers.

Wil Blokker Holding geld gaan verdienen met online, dan zullen ze verder moeten denken dat alleen webshops en met iets baanbrekend moeten komen.

De strategie die nog geen strategie is

Om het tij te keren trekt Blokker Holding de komende 3 jaar 200 miljoen uit voor de transformatie van het concern. Het geld wordt gestoken in de verandering van de mensen en organisatie, de webshops en in vernieuwing van de winkelketens. Dat laat topman Casper Meijer weten. De benodigde investeringen worden voor een deel gefinancierd door de aandeelhouder. Daarnaast haalt Blokker Holding geld uit het eigen bedrijf, onder meer door voorraden terug te brengen en de betaaltermijn op te rekken naar maximaal zestig dagen (ding dong: hier is het V&D-verhaal weer).

Het is nog te vroeg, zegt Meijer, om te zeggen of ingrepen als bij Blokker en Xenos (ontslagen) ook bij andere winkelketens nodig zullen zijn of dat zelfs merken zullen verdwijnen. 

Hoe ver de nieuwe strategie precies is uitgewerkt laat zich raden. Dit wekt in iedere geval niet bepaald vertrouwen. Meijer zegt: “In het plan moet duidelijk staan hoe de ketens concurrerend kunnen worden en harder kunnen groeien, wat voor investeringen in het merk gedaan moeten worden en wat er nodig is om de positionering weer tiptop te maken.”

Gezichtsloze merken

Daar ligt het ware probleem achter de merken van Blokker Holding, het is een flink positioneringsprobleem.

Merken met een lange geschiedenis, stilletjes in het middensegment van de markt terecht gekomen. In slaap gesust, het ging wel aardig, het was een moeilijke tijd met die crisis, maar alles komt vanzelf weer goed. De consument is verder gegaan, Blokker Holding niet. Blokker, Xenos, Leenbakker, Marskramer, Bart Smit, stuk voor stuk merken zonder gezicht, zonder inhoud, zonder onderscheidend vermogen. Wat je daar kunt kopen, kun je ook op 100 andere plekken kopen.

De positionering klopt niet meer, consumenten zijn deze merken kwijt, het is geen onwil, het is consumentengedrag. De consument zoekt en vindt. En in de Blokker Holding zitten veel merken die niet genoeg meer aanspreken of tot de verbeelding spreken. In de Action zit echt niet meer ‘Beleving’ dan in een Blokker (sorry Cor Molenaar, maar het is echt zo), consumenten zijn niet op zoek naar ‘Beleving’ of ‘Ervaringen voor de zintuigen’. 

Consumenten willen Goede Producten, voor een Passende Prijs, met Prima Service. Punt. En als de consument vindt dat jij minimaal één van deze zaken niet aanbiedt, ben je gezien.

Het sterfhuis dat Blokker Holding heet

Over een paar maanden zal Blokker Holding naar buiten treden met het jaarverslag over 2015. Ik kan mij niet voorstellen dat er weer klinkende cijfers zijn geschreven.

De merken worden uitgehold, overgeleverd aan mensen op een hoofdkantoor die eigenlijk niet goed weten wat ze met de merken aan moeten.

Er gaat flink op online worden ingezet, en wellicht komt het uitgemolken credo ‘Beleving’ ook weer terug. Maar dat gaat het zinkend schip Blokker Holding allemaal niet redden.

Ik vrees een sterfhuisconstructie. Een constructie waar in een tijdsbestek van een aantal jaar afscheid wordt genomen van bepaalde merken. De ommezwaai zal voor een aantal merken te laat komen. 66 miljoen per jaar uittrekken voor zo’n grote culturele en organisatorische verandering is niets, een druppel op de gloeiende plaat.

Bepaalde merken zullen worden samengevoegd (bijvoorbeeld de speelgoedtak), opnieuw worden gepositioneerd, maar een aantal merken zullen eenvoudigweg geen bestaansrecht meer hebben en de komende jaren worden ontmanteld of worden verkocht.Wat overblijft is een schim van de eens zo legendarische Blokker Holding.

Blokker Holding, Fijn dat u er was.

*Bas Vermond is projectmanager digital/online. Dit artikel verscheen eerder op het blog van Vermond. 

Eerste twee foto's: ANP