Zet twee mensen uit verschillende disciplines uit dit complexe vak tegenover elkaar, geef ze een aantal thema’s en er ontstaat een interessant gesprek. Dat idee – afkomstig van Result Recruitment’s René Hofma – leidde tot de eerste ‘face-to-face’, met Ivo Roefs, co-ceo van DDB & Tribal Amsterdam, en Julius Minnaar, ceo van Dentsu Aegis Network (DAN). Beiden met een lange staat van dienst in dit vakgebied, de een aan de reclamebureaukant, de ander in media.
Ze ontmoeten elkaar twee keer. De eerste keer bij Result aan de Amsterdamse Herengracht, de tweede keer bij DAN op het kantoor van Minnaar. Voor de ‘afdronk’, want ze waren nog niet uitgepraat. Bij de eerste ontmoeting valt op dat Roefs en Minnaar elkaar nauwelijks kennen. Eerst dus even een uitwisseling van elkaars cv’s, alvorens het blik marcomthema’s open te trekken. Want er ligt nogal wat op tafel: creatie versus media, de dominantie van data, bureau-klantrelaties, diversiteit, jong talent, transparantie, enzovoort. Over één ding zijn Roefs en Minnaar het al bij voorbaat eens: in dit vak gaat het in de eerste plaats om begrip van de mens.
1 Media en creatie hebben elkaar nodig
Roefs: ‘Mediabureau OMD zit nu in hetzelfde pand als wij en ik ben daar heel blij mee. Ik ben in de jaren negentig begonnen bij PMSvW/Y&R, waar we de mediastrategen in huis hadden. Bij DDB & Tribal was dat ook zo, maar het kwam steeds meer onder druk te staan. Klanten vonden het wel interessant, maar wilden er niet langer voor betalen omdat ‘strategie’ al in de deal met mediabureaus zat opgesloten. Onze mediastrategen voelden zich dermate bezwaard, dat ze een voor een besloten om het bureau te verlaten.’
Minnaar: ‘In het eerste seizoen van Mad Men zit een scène waarin Don Draper een klant rondleidt langs creatie en strategie en helemaal aan het einde zit in een hoekje een wat dikkige zwetende man tussen een grote stapel paperassen. De klant vraagt wat deze man doet. ‘He is buying space’, antwoordt Draper. Dat gaf de verhouding wel aan. Wij hebben er in Nederland nooit zo naar gekeken, maar doordat mediabureaus apart gingen opereren is media wel weggedreven van creatie. Mediastrategieën werden bedacht zonder een goede toetsing met creatie.’
Roefs: ‘Dat is nog steeds wel zo, maar helaas worden de disciplines niet altijd bij elkaar gebracht. Dat heeft ook te maken met de complexiteit van het mediastuk. Dat vergt meer specialisten. Het is een industrie op zich geworden.’
Roefs vertelt over zijn fascinatie voor het proces waarbij uit een probleem of een behoefte van een klant, ineens een idee ontstaat. ‘Ik heb zó vaak bij dat soort processen gezeten – en ik snap het eerlijk gezegd nog steeds niet. Een creatief directeur zei eens tegen me: een idee heb je binnen een minuut, alleen kan het soms drie weken kan duren voordat die minuut komt. En dan weet je nog steeds niet of dat het beste idee is, want waaraan kun je het toetsen? Daarom is dit vak nog steeds leuk. En ik voel het nog steeds als een missie om te strijden voor echt goede ideeën.
‘Maar ik vind wel dat merken te veel in de hoek van communicatie zijn geduwd, terwijl de kracht van een merk vele malen groter is dan communicatie. Als je kijkt naar de top tien van belangrijke issues voor een doorsnee ceo, dan kan minstens de helft worden aangepakt met sterk merkenbeleid.
‘Als je een echt goed merkverhaal hebt, dan helpt je dat bijvoorbeeld om talent binnen te krijgen en te houden, om kapitaal aan te trekken, om de energie binnen het bedrijf één kant op te krijgen, om te innoveren en om reputatieschade te minimaliseren.’
Ivo Roefs: 'Merken zijn te veel in de hoek van communicatie geduwd, terwijl de kracht van een merk vele malen groter is dan communicatie'
2 Techniek wordt te dominant
Roefs: ’Wat Bill Bernbach zei, vind ik wel interessant: de afgelopen duizenden jaren zijn menselijke wezens niet fundamenteel veranderd en de komende duizend jaren zal dat ook niet gebeuren. De gevoelens van mensen en de dingen die hen beïnvloeden blijven hetzelfde. Innovaties, de veranderende maatschappij, de ontwikkeling van media: dat alles verandert de manier waarop en de middelen waarmee we mensen kunnen bereiken. Maar de kunst om mensen echt in beweging te krijgen, blijft onveranderd. Je moet dus om te beginnen een expert zijn op het gebied van mensen. Mijn indruk is dat we te veel aan de technische kant terecht zijn gekomen. Het draait niet om expertise in al die media, of om data op zich. Het gaat om begrip van de mens.
Bij DDB hebben we sinds 2004 Databay, waar data-analyse centraal staat. Daar hebben we veel kennis mee opgedaan. Een van de belangrijkste learnings is dat data op zichzelf helemaal niet zo veel waarde vertegenwoordigen. Waar het om gaat is de beste potentiële inzichten uit de ruwe data te halen. Als je op basis van data verrassende hypotheses kunt bedenken, dan haal je er waarde uit. Inzicht in de mens kan je een voorsprong geven – niet zozeer de techniek.’
Minnaar: ‘Maar uiteindelijk moet je vanuit het merkenbouwen naar conversie. En daar heb je natuurlijk wel mensen voor nodig. Elke volwassen bureaugroep begint met merkenbouwen en alles wat daarna komt probeer je zo veel mogelijk te activeren. We hebben de disciplines al veel dichter bij elkaar gebracht dan een aantal jaar geleden. Alles letterlijk onder één dak hebben, zoals bij DAN, is ontzettend belangrijk. Geen enkel bureau kan het alleen. Je hebt elkaar nodig om het beste te bereiken voor de klant.’
3 Klant-bureaurelaties lijken brozer
Roefs: ‘De trend is dat bureaurelaties wegwerpartikelen worden. We hebben iets bij dit bureau gedaan, maar het werkt niet meer, dus gaan we naar een ander. Neem de Rabobankpitch – een bespottelijke vertoning. Volgens de bank had Ogilvy het met de vorige campagne heel goed gedaan, maar blijkbaar was er behoefte aan een koerswijziging. Prima. Maar als je zo tevreden bent, waarom ga je dan niet weer met Ogilvy in zee? Opgebouwde kennis, ervaring en werkrelatie: dat is kennelijk niet zo belangrijk meer.
Bij de pitch om Tempo-Team zat ik bij de briefing voor de bureaus op de shortlist in de zaal. Het waren er 22! Op de shortlist! Op mijn vraag of alle 22 deelnemers afzonderlijk strategie en creatie moeten ontwikkelen, werd bevestigend geantwoord. Dan vraag je dus een investering van minimaal 2 miljoen van de branche voor een account van 4 ton op jaarbasis. Tel uit je winst. En wat hebben we sindsdien aan campagnes gezien?’
Minnaar: ‘Ik sprak een bureaudirecteur die zei dat als een bestaande klant gaat pitchen, hij daar niet meer aan meedoet. Als ze ergens ontevreden over zijn, moeten ze maar gaan. Ik vind het zelf wel belangrijk dat we meedoen als een klant weer gaat pitchen. Dat is vaak ook een standaardprocedure bij de klant, zeker bij internationale klanten. Dus het heeft niet altijd direct met onvrede te maken.’
4 Hoe ga je om met een diffuser wordende branche?
Minnaar: ‘Zeker in media was het vroeger vrij overzichtelijk, met print, tv, radio en buitenreclame. Nu haalt DAN bijna 80 procent van de business uit digitale activiteiten. Dat was een paar jaar geleden nog andersom. Ons belang is dat we kennis en kunde in huis hebben over de hele keten. We zullen altijd kijken of we bepaalde disciplines nog niet in huis hebben. Dan nemen we die over of beginnen er zelf mee. Zoals de overname vorig jaar van Achtung!. We misten nog creatie creatie en wilden heel graag een breed themabureau binnen onze groep hebben.’
Roefs: ‘De adverteerder is soms een veelkoppig monster dat zichzelf in de staart bijt, omdat er binnen de organisatie verschillende merkeigenaren zijn, met ieder een eigen budget, eigen doelstellingen en ideeën. Daarmee wordt het oncontroleerbaar en diffuus. Dat maakt je een merk van losse ideeën.’
Minnaar: ‘Je moet natuurlijk altijd teruggaan naar de doelstellingen. Wat draagt daaraan bij, welke kanalen, welke ideeën? Het maakt niet uit of een deel van het tv-budget in een andere unit terechtkomt, want het gaat om het resultaat van de adverteerder. Dat is wel een soort garantie om een volledig onafhankelijk advies te geven.’
5 Consultancybedrijven zijn de nieuwe concurrenten
Minnaar: ‘Als ik zie hoe consultancyfirma’s als Accenture en PwC naar voren treden als digitale bedrijven en acquisities plegen, dan kun je zeker spreken over nieuwe concurrentie.’
Roefs: ‘Alles wordt wel bepaald door cultuur. KPMG heeft ook een keer geprobeerd Concepts op te zetten, maar dat is niet gelukt omdat men niet bereid was zich open te stellen voor een andere cultuur. Bij de fusie tussen DDB en Tribal hebben we alleen maar gekeken naar hoe we de twee bloedgroepen zo konden samenvoegen dat iedereen zich daar prettig bij voelde. Als consultancy’s dat kunnen, dan kunnen ze echt concurrenten worden.’
Minnaar: ‘Dat herken ik. We hebben voor de acquisitie van Achtung! eerst een jaar met de mensen daar gesproken om elkaars cultuur en denkwijze leren kennen. Als er chemie is, dan kom je er wel uit. Wij gaan echt niet aan Achtung! vertellen hoe ze het moeten doen, want ze hebben het bedrijf zelf zo groot gemaakt. Hooguit kun je elkaar versterken door samen te werken. Eerlijk gezegd denk ik niet dat zoiets lukt bij bedrijven als Accenture.’
6 Talent is moeilijk te krijgen (en te houden)
Minnaar: ‘Mediabureaus hebben zich wat dat betreft een tijd lang de kaas van het brood laten eten. Terwijl er allerlei gespecialiseerde digitale bureaus ontstonden, focuste men zich nog op traditionele media. Ze hebben wel een stap gemaakt door zelf units te beginnen en te acquireren. Ik ben er honderd procent van overtuigd dat daarmee de toekomst van het mediabureau gewaarborgd is.’
Roefs: ‘Zijn we niet hetzelfde aan het doen als in de auto-industrie, waarbij toeleveranciers aan het begin van de financiële crisis zo hard werden uitgeknepen dat een groot aantal over de kop ging. En toen de verkopen weer aantrokken, kon er niet direct geleverd worden door het gebrek aan toeleveranciers. Straks als de groeifactor er weer is, ontbreekt het in onze branche ook aan kwaliteit en talent. Ik vind het steeds moeilijker om talent te vinden. Ik moet er nu zelfs voor naar Brazilië. De druk op kosten is groot, de competitie is breder en er wordt veel sneller gepitcht. Voor echt investeren in talent heb ik te weinig resources.’
Minnaar: ‘Eens. Veel talent is naar andere branches overgestapt. Wij geloven heel erg in media, technologie, data en creatie onder één dak, maar hebben ongelooflijk veel moeite om data crunchers aan te trekken, mensen die weten hoe je met data om moet gaan. Ze zijn er eigenlijk gewoon niet. We halen ze deels bij anderen weg en deels leiden we ze wel zelf op. Wij moeten daarin wel investeren, anders hebben we helemaal niets.’
Julius Minnaar: 'We zullen altijd kijken of we bepaalde disciplines nog niet in huis hebben. Dan nemen we die over of beginnen er zelf mee'
7 De discussie over diversiteit in het vak moet niet alleen gaan over de man-vrouwverhouding
Minnaar: ‘Klopt, dat is geen maatstaf. Het kan ook over jong-oud of Nederlands-niet-Nederlands gaan. Bij ons zijn de vrouwen licht in de meerderheid, ook in managementposities is het 50/50. We hebben veertien nationaliteiten en de gemiddelde leeftijd is 31. Wij hebben overigens niets tegen ‘oud’, maar het aanbod is er nu niet echt. Dat komt natuurlijk vooral door de digitale ontwikkelingen.’
Roefs: ‘Over die man-vrouwdiscussie struikelen veel ceo’s in ons vak. Twee jaar geleden was bij ons bijna ieder afdelingshoofd vrouw, inclusief een van de ceo’s. Dan vertrekken Sandra Soskic en Antoinette Hoes en krijg je vervolgens het verwijt dat je management alleen maar uit mannen bestaat. Het is vaak perceptie. Wel is het zo dat er op creatie relatief weinig vrouwen werken. Ik weet niet wat dat is. Het is puur een aanname, maar je moet je als creatief heel erg kwetsbaar opstellen en je ideeën presenteren, terwijl je niet voor honderd procent weet of ze goed zijn. Anderzijds moet je je ideeën heel hard verdedigen, want je moet ook leveren. Misschien kunnen mannen daar beter mee omgaan.’
Julius Minnaar: 'Als ik een korting krijg omdat ik binnen acht dagen betaal, dan zeg ik dat gewoon tegen een klant'
8 Transparantie in de (media)keten wordt een nog veel groter thema dan nu
Minnaar: ‘Dat geloof ik helemaal niet. Je kunt alleen maar sterk zijn door volledig transparant te zijn. Natuurlijk zijn er de ANA papers en staan we als branche niet in het beste daglicht. Maar – en dan spreek ik voor DAN – wij hebben onze boeken volledig open en we worden constant ge-audit. Er is natuurlijk een verschil tussen transparantie en geldstromen. Ja, er zijn heel veel geldstromen, maar als je er afspraken over maakt, heb je transparantie. Dus als ik een korting krijg omdat ik binnen acht dagen betaal, dan zeg ik dat gewoon tegen een klant. Er zitten altijd stukken in programmatic, zoals een tech fee. Daar kun je toch afspraken over maken?’
Roefs: ‘Het zijn zoals altijd de slechten die het voor de goeden verzieken. Ik vind: iemand die service verleent, mag winst maken. Je wordt beloond voor goed gedrag en geleverde service en daarmee waarborg je de continuïteit van de organisatie. Het lijkt soms alsof geld verdienen ‘vies’ is geworden. Jouw verhaal over transparantie kan ik volgen. Maar zeggen dat je niets te verbergen hebt, vind ik iets heel anders dan dat je alles moet zien.
Als ik een koptelefoon koop staat er ook niet precies op het bonnetje welke onderdelen wat hebben gekost en hoeveel winst erin verwerkt zit. In de basis gaat het om vertrouwen en of iets de waarde vertegenwoordigt die het mag hebben, in plaats van een kostenfocus.’
Minnaar: ‘Als jij bij de loodgieter voor 40 euro een nieuwe kraan koopt en die loodgieter bestelt duizend kranen per jaar, dan krijgt hij ook een extra korting of een kickback van de leverancier. Als consument ontvang je die kickback niet en heb je er ook vaak helemaal geen weet van. Als het om grotere bedragen gaat – zoals in media-, dan maak je daar afspraken over.’
Roefs: ‘De gunfactor is er echt wel, alleen zouden we ons er wat bewuster van mogen zijn. Wij hebben elke dag de beste intentie om alles te doen voor het merk waarvoor we werken, net zo goed als de mensen bij het merk het samen met ons willen doen. Zolang die vertrouwensband er is, zit het wel goed.’
Minnaar: ‘Bureaus dragen eraan bij dat merken groot worden en er zit een enorme expertise bij bureaus die adverteerders niet in huis hebben. Uiteindelijk huur je de denkkracht en creativiteit in die je zelf niet hebt. Zo werkt onze industrie. Dus ik ben ook helemaal niet bang voor de mogelijkheid dat het ooit onder druk komt te staan. Ik voorzie juist een gouden toekomst.’
Ivo Roefs: 'Over die man-vrouwdiscussie struikelen veel ceo’s in ons vak'
9 Merken halen zelf steeds meer expertise in huis
Minnaar: ‘Het is goed dat merken bijvoorbeeld eigen mediaexperts hebben. Maar een mediamanager kan echt ook niet alles weten. Dus hij heeft experts nodig. Ze gaan niet zelf reclamebureau spelen, dat is niet hun core business.’
Roefs: ‘Het beeld van klanten van bureaus is: O, ik heb een idee. Maar wij zijn niet zo snel tevreden. Soms verbaast een klant zich over hoe kritisch wij in reviews de boel lopen door te zagen. Je hebt de verplichting om met iets origineels te komen dat echt past bij het merk en ook gaat functioneren.
De kern van dit vak is en blijft dat we in het hoofd van de consument proberen te stappen. En nu komt mijn stokpaardje: wat ik over het verkopen van een auto leer, kan ook behoorlijk relevant zijn voor inboedelverzekeringen of hamburgers. Die mix en die uitruil van ervaring; dat vind je alleen bij bureaus – en dat kan een merk nooit intern optuigen.’
Minnaar: ‘Daar zit onze overeenkomst en onze kracht: mensen raken en mensen bereiken. Daarom zie ik reclame- en mediabureaus niet als concurrenten, maar als partners. Ze opereren in elkaars verlengde. De kern is de relevante boodschap op het juiste moment en op de juiste plaats bij de consument brengen.’
Fotografie: Suzanne Blanchard
Dit artikel staat in Adformatie #12
